Relaciones Públicas

UNIDAD III

 

Estimados alumnos de Relaciones Públicas (2H2 2012):

 

De acuerdo a lo conversado en la última clase les paso los contenidos de la Unidad III

El Trabajo Práctico de ésta Unidad deberá ser presentado el día lunes 10 de setiembre tanto en forma impresa como de exposición en clase. Los lineamientos del TP N° 3 los detallaremos en la clase del día miércoles 5 de setiembre.

 

FIDELIDAD COMUNICACIONAL

La comunicación es fundamental para establecer buenas relaciones humanas, sin embargo, ésta se ve afectada ya que requiere el entendimiento mutuo del emisor y el receptor.

La comunicación es eficaz solo cuando el receptor entiende el mensaje del emisor, en los términos en que este ha querido darle su mensaje.

Confabulan contra una buena comunicación factores tales como:

  1. Diferencias culturales
  2. Métodos de comunicación
  3. Lenguaje
  4. Diferencias de percepciones de cada persona

 

Se logra una comunicación verdadera si estamos interesados en el lenguaje de la otra persona, de tal forma que esta se puede expresar libre y sinceramente, si escuchamos atentamente y observamos con conciencia y somos capaces de ponernos en el lugar del otro. Solo entonces estaremos estableciendo las bases de una buena comunicación.
Un ambiente laboral grato está determinado en gran medida por la buena comunicación que se establezca entre las personas

Existiendo un propósito para la comunicación y una respuesta por producirse, el comunicador desea que su comunicación tenga alta fidelidad.

La palabra fidelidad es empleada aquí en el sentido de que el comunicador ha de lograr lo que desea.

Un encodificador de la alta fidelidad es aquel que expresa en forma perfecta el significado de la fuente.

Un decodificador de códigos de alta fidelidad es aquel que interpreta el mensaje con una precisión absoluta.

Al analizar la comunicación nos interesa determinar lo que aumenta o reduce la fidelidad del proceso
Shannon y Weaver, al hablar de la fidelidad de la comunicación electrónica, introdujeron el concepto de  ruido que lo definen como factores que distorsionan la calidad de una señal. Podemos ampliar el significado que tenemos del ruido para incluir en cada uno de los componentes de la comunicación factores que puedan reducir la efectividad.

Ruido y fidelidad son dos aspectos distintos de una misma cosa. El ruido afecta a la fidelidad en cuanto introduce distorsiones en el mensaje enviado. La eliminación del ruido aumenta la fidelidad y por lo tanto, la efectividad. La efectividad de la comunicación dependerá de la medida en que se pueda aislar el ruido.

El programa básico relacionado con el ruido y la fidelidad es la posibilidad de aislar esos factores dentro de cada uno de los componentes de la comunicación, factores que son los que determinan la efectividad de esta.
Cinco factores que influyen en la fidelidad: Habilidades comunicativas, Actitudes, Conocimiento, Sistema socio cultural, Receptor:

Habilidades comunicativas:

La habilidad comunicativa se refiere a la capacidad analítica de la fuente de la comunicación para conocer sus propósitos y a su capacidad para codificar los mensajes que expresen su intención.

Comprende: El dominio del lenguaje. La habilidad verbal para hablar y escribir bien. Adecuada capacidad para pensar y reflexionar.

La fidelidad de la comunicación aumentará en la medida en que la fuente posea las habilidades comunicativas necesarias para codificar con exactitud sus mensajes y expresar así sus propósitos.

 

 Actitudes:

La fidelidad de la comunicación se ve afectada por tres tipos de actitudes que presenta la fuente: La actitud hacia sí mismo o autopercepción. La actitud hacia el tema de que se trata o mensaje. La actitud hacia el receptor.

Mientras más positivas y congruentes sean esas actitudes, mayor será la fidelidad y la disposición a aceptar el mensaje enviado.

 

Conocimiento y tratamiento del mensaje:

Es el nivel de conocimiento que posee la fuente tanto con respecto al tema de su mensaje como al proceso de comunicación en sí mismo.

A mayor de nivel de conocimiento, mayor nivel de fidelidad.

 

Sistema socio cultural: Se refiere a la ubicación de la fuente en un contexto social y cultural determinado. Esta posición condicionará los papeles que desempeñan, sus expectativas, prestigio, etc.

En líneas generales, la fidelidad de la comunicación será mayor si los contextos socio culturales de la fuente y el receptor son similares.

 

Receptor: No es posible hablar de comunicación si el mensaje enviado por la fuente no llega al receptor. Las funciones de fuente y receptor son complementarias e intercambiables. El individuo que en un momento dado es receptor, se transforma en fuente en el momento siguiente.

 

Fidelidad en el mensaje: La fidelidad de la comunicación también se ve afectada por elementos relacionados con el mensaje: El código, el contenido, el tratamiento.

 

El Código: Se refiere a cualquier conjunto de símbolos que pueden ser estructurados de manera que posean significado. Cada vez que se intenta comunicar hay que decidir que código emplear para enviar el mensaje, seleccionar elementos particulares de este código y estructurarlos de manera específica. El código del lenguaje hablado es especialmente sensible.

 

Contenido del mensaje: Se refiere al material del mensaje que es seleccionado por la fuente para expresar su propósito. Afirmaciones, conclusiones derivadas, comentarios, etc.

 

Tratamiento del mensaje: Se refiere al orden y estilo del mensaje. Corresponde a las decisiones que toma la fuente al seleccionar y estructurar el código y el contenido de una manera determinada. El tipo de receptor es uno de los factores fundamentales que debe considerar la fuente en el tratamiento que da a su mensaje. Al conocer la forma en que la fuente trata el mensaje es posible realizar inferencias acerca de los propósitos y personalidad de la fuente.

 

Efectividad estructural de la comunicación:

Existen cinco principios relacionados con la efectividad del mensaje:

  1. La relación entre el mensaje y la respuesta del receptor se fortalecerá mientras mayor sea la frecuencia con que se presente el mensaje.
  2. La fuente debe aislar su mensaje y al receptor de otras relaciones mensaje-receptor que compiten con la primera.
  3. La relación entre el mensaje y la respuesta del receptor se fortalecerá mientras mayor sea la recompensa recibida por el receptor como consecuencia de la respuesta.
  4. La respuesta del receptor al mensaje se verá fortalecida mientras más inmediata sea la recompensa.
  5. La relación entre el mensaje y la respuesta del receptor se fortalecerá mientras menor sea la cantidad de esfuerzo percibido como necesario por el receptor, para dar la respuesta.

 

Hemos enumerado 6 elementos básicos de la comunicación: Fuente, encodificador, mensaje, canal, decodificador y receptor. Cuando nos referimos a una comunicación de persona a persona, la fuente y el encodificador pueden ser agrupados, como pueden serlo así mismo el receptor y el decodificador. En esta versión truncada del modelo la fuente encodifica un mensaje y lo coloca en el canal, de manera que puede ser decodificado por el receptor.

Una fuente de comunicación, después de determinar la forma en que desea afectar a su receptor, encodifica un mensaje destinado a producir la respuesta esperada.

 

Recordemos que existen cinco habilidades verbales en la comunicación.

Dos de estas son encodificadoras: hablar y escribir.

Dos son habilidades decodificadoras: leer y escuchar.

La quinta es crucial, tanto para encodificar como para decodificar: la reflexión o el pensamiento

Este último no solo es esencial para la codificación sino que se halla implícito en el propósito mismo.

 

Existen, por supuesto, otras habilidades encodificadoras, como la pintura, el dibujo, la gesticulación, pero lo que hemos dicho con respecto a hablar y escribir puede extenderse también a las demás habilidades.

 

Si hemos de escribir nuestro mensaje, es necesario que tengamos un vocabulario adecuado para expresar nuestras ideas, empleando aquellas palabras que expresen de la manera más clara lo que queremos significar. Necesitamos conocer la ortografía de las palabras de nuestro vocabulario para que el lector las pueda decodificar fácilmente. Suponiendo que poseamos el vocabulario, tenemos que comprender cuál es la mejor forma de combinar las palabras; hemos de disponer las palabras de manera que el significado resulte claro.
Si estamos hablando, necesitamos de todas estas habilidades, y otras más. Para escribir se utilizan ciertos canales; para hablar son usados otros. Cuando hablamos necesitamos como pronunciar nuestras palabras, cómo gesticular e interpretar los mensajes que recibimos de quienes nos escuchan y cómo alterar nuestros propios mensajes a medida que hablamos.
La otra habilidad de la comunicación es: el pensamiento. Supongamos que no tenemos todavía un propósito bien pensado y bien definido para comunicarnos. Consideremos más bien esa habilidad de la comunicación, el pensamiento, que es la que produce propósitos “BIEN PENSADO”.

Todos estamos de acuerdo en que nuestras habilidades comunicativas, nuestra facilidad para manejar el código del lenguaje, repercuten sobre nuestra capacidad para encodificar pensamientos. Nuestra facilidad de lenguaje, nuestra capacidad comunicativa, tiene, además, otra acción: Influyen, en realidad, en los pensamientos mismos. Más exactamente, las palabras que podemos dominar y la forma en que las disponemos unas con otras ejercen influencia sobre: a) aquello en lo cual estamos pensando, b) la forma en que pensamos, c) que pensamos en algo o no.

 

Es obvio que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema de que se trata habrá de afectar a su mensaje. No se puede comunicar lo que no se sabe; no se puede comunicar, con el máximo de contenido de efectividad, un material que uno no entiende. Por otra parte, si la fuente sabe ” demasiado” si está “súper especializada”, puede equivocarse en el sentido de emplear sus habilidades comunicativas especiales en forma tan técnica que su receptor no será capaz de entender.
Si limitamos nuestra exposición a la comunicación efectiva, el receptor es el eslabón más importante del proceso de la comunicación. Si la fuente no llega alcanzar al receptor con su mensaje, es lo mismo que si se hubiese hablado a sí misma. Uno de los puntos más importantes de la teoría de la comunicación es la cuestión relacionada con el individuo que se halla en el otro extremo de la cadena de comunicación: el receptor.
Cuando escribimos, es el lector lo que importa; cuando hablamos es el que escucha. Esta importancia que tiene el receptor es un principio que sirve de guía para cualquier fuente de comunicación. El receptor deberá siempre ser tenido en cuenta en la toma de decisiones con respecto a cada una de los factores de la comunicación que hemos discutido.
Cuando la gente elige un código para su mensaje, tiene que elegir uno que le resulte conocido al receptor. Cuando la fuente selecciona el contenido, con el fin de reflejar su propósito, habrá de seleccionar uno que tenga sentido para su receptor. Al tratar su mensaje, cualquiera que sea la forma en que lo haga, una parte de este tratamiento estará determinada por su análisis de la habilidad en la comunicación por parte del receptor, por sus actitudes, su conocimiento y su posición en un contexto socio – cultural. La única justificación para que exista una fuente, para que la comunicación se produzca, el receptor, el blanco hacia el cual se dirige todo.

 

Las habilidades comunicativas de la fuente son importantes para permitirle desarrollar y encodificar un propósito. Las habilidades del receptor para comunicarse son importantes para decodificar y tomar decisiones con respecto a un mensaje. Pero la relación entre el nivel de habilidad de la fuente y el del receptor es un determinante vital de fidelidad. Una cierta fuente puede tener un alto nivel de habilidad que no sea compartido por un receptor, pero si lo sea por otro. No podemos predecir el éxito del emisor únicamente por su nivel de habilidad, es necesario considerarlo con relación al nivel de cada receptor en particular.

 

El mensaje es definido como el producto físico verdadero del emisor – encodificador.

Cuando hablamos, nuestrodiscurso es el mensaje; cuando escribimos, lo escrito; cuando pintamos, el cuadro; finalmente, si gesticulamos, los movimientos de nuestros brazos, las expresiones de nuestro rostro, constituyen el mensaje.
Podemos definir el contenido como el material del mensaje que fuera seleccionado por la fuente para expresar su propósito y podemos definir el tratamiento del mensaje como las decisiones que toma la fuente de comunicación al seleccionar y estructurar los códigos y el contenido

 
DIFERENCIAS ENTRE COMUNICAR E INFORMAR

Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos:

  • Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea.
  • Información: Acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.
La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias
La información aumenta el conocimiento, comunica novedades

 

De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros.

 

De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí.

 

Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza.

 

Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y de la información.

 

Los objetivos de la información son:

  • Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones
  • Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa

 

Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su sistema interno

 

La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación:

  • Los interlocutores
  • El tipo de comunicación
  • Los canales de comunicación
  • La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos
  • Las redes de comunicación empleadas

 

 

Informar no es comunicar

La mayoría de la gente tiene dificultades en distinguir el significado de las palabras “comunicación” e “información”. En todo proceso comunicativo, se informa de algo: sentimientos, emociones o acontecimientos, mientras que el proceso informacional se caracteriza sólo por la transmisión de datos. La comunicación implica información pero la información no implica comunicación.
En el caso de los medios comprobamos que sólo transmiten informaciones (ficcionales o documentales) y su objetivo es vender audiencias. El feedback, la retroalimentación se da en el momento del consumo. En este modelo, la ciudadanía no tiene voz.

Alfonso Gumucio-Dagron reinstala el debate acerca de la diferencia entre el periodista que produce mensajes y el comunicador que piensa en procesos estratégicos. Y aporta sobre los procesos de formación en la materia.

Los medios de comunicación masiva no existen, son una mentira. Ya lo escribió Antonio Pasquali en 1963 y más recientemente lo han repetido hasta el cansancio Dominique Wolton y Eduardo Vizer, entre otros. Pero por algún motivo, en la jerga común seguimos hablando de “medios de comunicación” en lugar de usar las palabras que se ajustan más a su naturaleza real: medios de difusión o medios de información (aunque algunos dirán que desinforman, en lugar de informar).

Casi cincuenta años atrás Pasquali manifestaba su “repugnancia” frente al uso equivocado de los términos: “La expresión medio de comunicación de masas (mass-communication) contiene una flagrante contradicción en los términos y debería proscribirse. O estamos en presencia de medios empleados para la comunicación, y entonces el polo receptor nunca es una ‘masa’, o estamos en presencia de los mismos medios empleados para la información, y en este caso resulta hasta redundante especificar que son ‘de masas’

 

La frecuente confusión entre información y comunicación contamina todos los ámbitos, y entre ellos la academia, donde los periodistas pasaron de la noche a la mañana a llamarse “comunicadores sociales”. Sin embargo, el contenido de las carreras de comunicación no ha variado sustancialmente de lo que fueron hace cinco décadas. Sólo el nombre cambió, para incluir la publicidad, las relaciones públicas o la llamada “comunicación organizacional”, pero los contenidos siguen anclados en el servicio a los medios (prensa, radio, cine, televisión), ignorando por lo general los procesos de comunicación.

En la medida en que no se establece la distinción entre periodistas y comunicadores, tampoco se ve la diferencia entre mensajes (información) y procesos (comunicación). La confusión es generalizada no solamente entre el común de los ciudadanos, sino también entre los especialistas del tema, a quienes habría que recordarles el origen etimológico de la palabra comunicación (communio), asociada a “compartir”, “poner en común” y “participar”. La comunicación no tiene un solo polo generador de sentidos, sino múltiples. Muy diferente es el periodismo porque in-forma verticalmente, es decir dictamina y da forma (¿a aquello que es “informe”?).

 

Cuando hace años hice un recorrido de las maestrías y posgrados con énfasis en la comunicación como proceso, quedé sorprendido de encontrar que había menos de 25 universidades en todo el mundo donde se formaban comunicadores con una visión estratégica del desarrollo y el cambio social. Todas las demás maestrías estaban dirigidas hacia los medios o las empresas, y algunas a retroalimentar el campo académico de las ciencias de la comunicación. En otras palabras, las universidades producen masivamente periodistas, cerca de 50 mil cada año, pero solamente un puñado de especialistas de la comunicación.

 

Hay quienes no ven aún con claridad los rasgos que distinguen a un periodista de un comunicador. Sin embargo es tan simple como transitar por una calle en un solo sentido y por otra en dos sentidos.

Como periodista en ejercicio desde hace cuatro décadas actúo sobre la realidad inmediata y expreso mi pensamiento sin necesidad de consultar con nadie; hasta mi artículo más “neutro” es una toma de posición personal. El oficio del periodismo nos hace productores de mensajes escritos o audiovisuales y nos mantiene atados a los instrumentos.

Como comunicador asumo un papel diferente, el de un facilitador de procesos de comunicación participativa y horizontal, en los que aporto con mis conocimientos y técnicas en favor de decisiones y acciones colectivas, y los pongo en diálogo con otros conocimientos y experiencias. El comunicador piensa en procesos estratégicos, no en mensajes inmediatos.

 

Eduardo Vizer nos dice que históricamente hay una visión “informacional” de la comunicación, de carácter eminentemente funcional y pragmático, a la que se le opone una visión de carácter crítico y “humanista”: “Para los teóricos de la información de mediados del siglo XX, preocupados por lograr la correspondencia precisa entre información y realidad objetiva, la información representaba entonces una estructura “económica, eficaz y eficiente” de organización de datos, la representación de un objeto, un hecho o una realidad prácticamente física y exterior, representada fielmente en signos codificados y transmisibles. En cambio, la noción de comunicación es mucho más amplia, rica e indefinida, asociada con la construcción de la sociabilidad, los vínculos, la expresión cultural y subjetiva”

 

Las palabras sirven a veces para confundir… No cuesta mucho usarlas con propiedad. No soy amigo de las definiciones de hierro, inamovibles y elaboradas con bisturí, pero sí de una comprensión semántica que nos aproxime a la verdadera naturaleza de las palabras que usamos.

 

 

CANALES FORMALES E INFORMALES DE COMUNICACION

El modelo que cada persona tiene del mundo es una representación mental que depende de su experiencia, vivencias, cultura, fisiología, etc.

Al expresarnos lo hacemos por medio de diversos canales. Los estudiosos de la comunicación los han investigado, por medio de canales comparativos entre varias culturas con leguas y costumbres diferentes los cuales han demostrado que la comunicación humana no solo es legua y costumbre, sino que hay una esencia intrínseca  que le identifica como unidad, esa esencia son los diferente canales que usamos para manifestar nuestras ideas acerca del mundo.

  1. Verbal: La manera como hablamos los predicados que usamos, los refranes, la forma estructural del lenguaje.
  2. Gestual: La expresión del cuerpo, la postura, los ademanes, toda la manifestación que nuestro cuerpo muestra.
  3. Manera de ocupar el espacio: Las distancias o proximidades que establecemos con las personas.
  4. Colores: La vibración de cada color indica cómo se siente las personas.
  5. Sonidos: La música lo que ponemos en las palabras, los tonos que usamos, a veces denotan más que las palabras mismas.
  6. Trastornos Orgánicos: Ellos nos protegen de muchas cosas, por ello, estudiándolos, podemos identificar las necesidades y esos trastornos pueden ser cambiados por alternativas sanas.
  7. Lenguaje Ostiomuscular: Todo está escrito en el cuerpo, la profesión, las preferencias, los argumentos corporales dicen de nuestros actos.
  8. Escritura y Dibujo: Cada persona tiene una firma, una manera peculiar de expresarse por medio de la grafía.
  9. Aromas: Cada ser tiene un olor característico, que atrae o repele a otro, la química corporal comunica.
  10. Sueños: Proceso del hemisferio derecho, cada ser tiene un mundo insondable en experiencia onírica, aprender a descifrarlo ayuda a conocerse.
  11. Símbolos: Emblemas logotipo, escudos, bandera se asocian a una fuerte carga significativa que identifica a culturas, razas, religiones, países.
  12. Células: La estructura del ADN de cada persona es la marca de vida que tiene en su interior, cada célula tiene además una memoria particular que comparte con un grupo determinado de otras células presentes en otras personas con características similares, los encuentros y flechazos se explican por esta afinidad celular.
  13. Energía: Cada ser tiene un campo magnético diferente producto de su único patrón celular.

Canales de Comunicación con el Cliente

Por: Lic. Alejandra Vartuli 
Usted ya sabe que cuanto mejor sea el servicio que usted les brinda a sus clientes, mayor será su caudal de ventas.

Canales

Si usted tiene una empresa seguramente tiene una oficina y un teléfono. Si además está leyendo este artículo, usted cuenta con una computadora conectada a Internet. A través de Internet usted puede utilizar el e-mail o la web. Por otro lado, están los recursos como: correo postal, folletos, avisos publicitarios.

Como verá llevamos ya unos cuantos canales de contacto con sus clientes, pero debemos agregar uno más: sus empleados y proveedores. ¿Pensó cuántos clientes suyos pueden estar en contacto con ellos? ¿Se le ocurrió pensar que sus empleados y proveedores son canales de comunicación con sus clientes?

Pues bien, a veces las cosas están sobre nuestras narices y eso hace que sea tan difícil verlas!

Todos y cada uno de estos canales de comunicación tienen sus propias características. Y es conveniente conocerlas para sacar provecho de ellas.

 

Oficina

Cuando hablamos de las oficinas como canal de comunicación pensamos en aquellas áreas a las cuales tienen acceso sus clientes. Si usted ofrece atención personal, seguramente cuenta con un espacio físico disponible para que sus clientes y sus empleados se encuentren, conversen y cierren una operación.

Además de brindar todas las comodidades para ello, usted tiene allí un canal privilegiado para comunicar a sus clientes sobre sus productos y/o servicios: desde folletos impresos hasta afiches o láminas en sus paredes que decoren el ambiente y ofrezcan información valiosa.

Siempre es mejor propiciar el intercambio en un ambiente tranquilo; si usted puede evitar que suenen los teléfonos mientras atiende a un cliente, hágalo. Derive las llamadas a otro empleado que esté desocupado en ese momento.

Reciba a sus clientes con sillas y un escritorio en el cual apoyar y desplegar material de catálogos, tarjetas personales, planillas para concretar la operación de venta, etcétera.

Facilite a sus empleados todos los materiales que debe proveer al cliente; no haga esperar a sus clientes mientras el empleado va y viene entre sus oficinas buscando papeles.

Disponga de una cartelera con toda la información que su empresa desea hacer conocer a los clientes. Un lugar como la sala de espera o lobby puede ser ideal para esto.

Comunique. No pierda ocasión de informar y comunicarse con los clientes.

 

La atención personal también es un recurso privilegiado para que su cliente se comunique con usted. Dé la oportunidad de que lo haga!

Coloque un buzón de sugerencias. Su cliente podrá dejarle mensajes, sugerencias y/o contestar un breve cuestionario de intereses que a usted le serán de mucha utilidad. A través de un buzón, usted podrá preguntar por sus servicios, sus productos, la atención que  brinda, recibir quejas y por sobre todo “escuchar” lo que sus clientes quieren decirle.

Todos estos recursos que usted puede implementar en sus oficinas están al servicio de su marketing promocional y sus ventas.

No olvide que todas las empresas son empresas de servicio. Y el servicio está en los pequeños detalles.

 

El teléfono

El teléfono es una herramienta muy útil por su potencialidad de contacto: todo el planeta usa el teléfono para comunicarse.

Ofrece la posibilidad de establecer contacto sin movilizarse ni trasladarse al lugar de consulta. Puede ser más rápido que el contacto personal y por ser un medio tan “viejo” no tiene las complicaciones tecnológicas que asusta a algunos clientes. Pero… Si el único y primer contacto con un cliente potencial comienza por el teléfono entonces debemos estar sumamente atentos a ese primer llamado, a esa primera impresión que le damos a quienes nos están llamando. ¡La primera impresión es la que cuenta!

Si sus teléfonos son atendidos por una máquina automática que recepciona el llamado y lo deriva, el mensaje de esa operadora debe estar bien armado para que capture la atención de su potencial cliente mientras espera ser derivado.

De más está decir que, quien llama a una empresa espera información. La primera información que usted debe dar es el número al cual está llamando o con quién se acaba de comunicar. Por ejemplo: “Usted se ha comunicado con Browsar, aguarde un momento por favor”.

Si su operadora automática tiene que derivar el llamado a un empleado, usted puede aprovechar esos segundos de espera para comunicar a sus potenciales clientes sus novedades, promociones u ofertas. También puede recordarle a la gente su dirección web y su e-mail de contacto. Es decir, no deje pasar la oportunidad de comunicarles a sus potenciales clientes todas las formas que tiene de establecer una relación con usted y su empresa.

Si, en cambio, son sus empleados los que atienden en forma directa, lo más conveniente es que además de decir el nombre de la empresa, se presenten con su propio nombre. Por ejemplo: “Browsar, buenos días. Habla Juan ¿en qué lo puedo ayudar?”

 

Personalice la comunicación. Cuando alguien se presenta y da su nombre, es habitual que la persona que está hablando haga lo mismo. Con esto, habrá logrado establecer el primer nivel de personalización en su relación con el cliente potencial.

Lo primero que hace la gente que no se conoce, es presentarse. Sus empleados pueden comenzar la comunicación diciendo su nombre y preguntando “¿con quién tengo el gusto de hablar?”.

A partir de ese momento la relación será más distendida y la tensión del primer contacto habrá pasado a un segundo plano.   Ahora usted está preparado para sacar provecho de ese llamado.

Diríjase a su potencial cliente por su nombre “Sí, Sr. García” o “Dígame, Tomás ¿en qué puedo ayudarlo?” . A todos nos gusta ser identificados, recibir un trato único y personal. Nos hace sentir importantes y escuchados.

Antes de terminar la conversación telefónica, no olvide recordarle su nombre y ofrecer su disponibilidad para próximos llamados. Ofrézcale la posibilidad de que vuelva a pedir por usted cuando tenga otras dudas. Eso hará que la persona retenga su nombre y tenga menos temores ante nuevas comunicaciones con su empresa. Sabrá que “alguien” del otro lado del teléfono espera su llamado y no tendrá que pasar otra vez por establecer “la primera relación” con un desconocido.

 

El internet

Ventajas y Desventajas: Internet como “nueva” tecnología puede brindarnos ventajas y desventajas, según desde el punto de vista que lo miremos. Si usted quiere utilizar Internet para llegar masivamente y de manera indiscriminada como puede ser la televisión, Internet tiene todavía algunas desventajas. Hay gente que aún no está conectada por múltiples razones: que no puede pagar los costos de la nueva tecnología, que las conexiones no han llegado a todo el territorio en cada país, que algunas personas tiene aprensión a utilizar cosas nuevas, etcétera. Pero, esto mismo, también puede ser visto como una ventaja.

Hoy en día, el público que sí está conectado a Internet, es decir, el que ha dejado de lado los temores a lo desconocido, el que cuenta con una conexión a Internet, etcétera, es de un nivel social, económico y cultural elevado o medio, lo cual le puede dar la ventaja competitiva de estar dirigiéndose a un target de potenciales clientes realmente muy interesante.

Podemos decir que, Internet contiene dos grandes canales de comunicación: World Wide Web, también conocida como Web y el e-mail o correo electrónico. Cada uno de estos canales de comunicación, la Web o el e-mail, tiene características propias, reglas y códigos de lenguaje, modos de presentación gráfica diferentes y una llegada distinta a la gente.

La Web: En la Web podemos combinar textos, incluir sonidos, gráficos y animaciones. La Web es un modo de presentarse y dejar la iniciativa de contacto en el potencial cliente. Usted espera que él se acerque. Es como abrir un local a la calle, o tener su oficina de venta al público y esperar que entre algún cliente.

Lo más habitual es considerar a Internet como un lugar en el que se publican avisos de cada empresa, entonces, se diseñan sitios Web con fines exclusivamente publicitarios o promocionales.

Pero el concepto más interesante de la Web, es utilizarla como un centro operativo o una oficina virtual desde donde se pueden realizar operaciones de gestión de diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, el área de atención al cliente puede tener publicado su catálogo de productos, su lista de precios, recibir los pedidos y emitir una confirmación del pedido al cliente, completar la factura y enviarla al área de administración de la empresa.

El e-mail: Con el e-mail o correo electrónico podemos lograr que en cuestión de minutos alguien que está a miles de kilómetros de distancia reciba nuestra carta, nuestras ofertas o la presentación de nuestro nuevo producto. Y lo que es mejor, a un costo muy bajo.

El e-mail es un modo de contacto más directo y podría compararse con el teléfono; ya que, a través del e-mail usted establecerá una relación más estrecha con el potencial cliente. Ya sea para responder a una consulta o para enviarle su boletín con novedades, para recibir consultas o tomar pedidos, el e-mail le facilita llegar a su cliente de una manera más personal y directa. Además, una vez que estableció el primer contacto, usted tiene más chances de “ir hacia” el potencial cliente en lugar de esperar a que él vuelva como ocurre con la Web.

 

 

COMUNICACIÓN EN LA HOTELERIA

Importancia de la Comunicación Efectiva en la Hotelería.
A través del tiempo se le han dado una gran importancia a la comunicación, como vía primordial para llevar a cabo objetivos y ejecutar sus estrategias para llegar al éxito o un objetivo en específico.

En nuestros tiempos la comunicación se ha convertido en un aspecto fundamental para el cumplimiento exitoso de cualquier organización y como tal, debe tener un gran peso dentro del proceso estratégico para la industria de la hotelería.
Su función debe estar encaminada para posicionar nuestros servicios  y diferenciarnos de la competencia.

La comunicación es el proceso por el que un emisor envía un mensaje al receptor, y este lo procesa y da una respuesta.
La imagen de un hotel, depende casi en su totalidad, de cómo somos capaces de comunicarla, debe estar ligada de los servicios, por el mero hecho que el servicio en sí mismo, es comunicación, lo cual lo la hace una práctica de contribución a la diferenciación y posicionamiento de nuestro hotel y sus servicios, expresado fundamentalmente por la actitud y conducta de los trabajadores del mismo.
La imagen es el conjunto de estos elementos de identidad que se graban, de alguna manera, en quien recibe esa información, transmitida sobre los miembros de trabajo del hotel. La identidad está compuesta por aquellos elementos que transmiten información sobre un hotel.
La función de la comunicación podría resumirse en su actuación  para controlar el comportamiento de los miembros de un  grupo,  activar y estimular  la  motivación, definir y transmitir al personal lo que debe hacer y mostrar su comportamiento en el tiempo, además de la forma de incrementar y mejorar sus resultados. Es fuente primaria de interacción social para logro y satisfacción de necesidades, y proporciona la información para la toma decisiones.

 

La comunicación interna en la empresa turística

Una de las acciones fundamentales para dinamizar una organización empresarial es implementar una adecuada estrategia de comunicación interna. Tradicionalmente las empresas turísticas (principalmente hablamos de hoteles), se rigen por una organización puramente jerárquica, basada en el principio de autoridad y dejando toda la inteligencia de la organización en los órganos directivos. La comunicación se torna meramente vertical-descendente y toma la forma imperativa de órdenes y mandatos, que limitan la libertad del trabajador.

El problema de este tipo de estrategias es que desperdicia gran parte de la inteligencia colectiva de la organización y obvia una enorme cantidad de información, al tiempo que limita la capacidad de acción del trabajador.

Por ejemplo, uno de los fundamentos principales del modelo de calidad SERVQUAL  es el conocimiento por parte de los órganos directivos de los gustos y deseos de los clientes. No hay mejor modo de llegar a este dato que mediante la información que pueden aportar los trabajadores que tratan diariamente con esos clientes. Pero para ello es necesario que se aplique un sistema de comunicación vertical-ascendente en el que los trabajadores tengan la libertad y los medios de hacer llegar esa información a los órganos competentes (que en muchas ocasiones son bastante incompetentes, dicho sea de paso).

 

Este tipo de comunicación vertical-ascendente, además de su evidente utilidad funcional, lanza al trabajador un mensaje claro: eres importante y lo que dices nos interesa.

Por otro lado, la comunicación horizontal o transversal produce un fluir de la información entre departamentos. La información no es concebida como como fuente de poder, sino como instrumento para la mejora de la organización, preparándola para dar una mejor respuesta a los clientes.

También lanza otro mensaje claro: somos un equipo y trabajamos juntos para un fin común.

 

Pero si hay un tipo de comunicación que estratégicamente supone una ventaja frente a los competidores es la comunicación en red. Gestionando la estructura comunicacional de la empresa como una red permitimos que la información fluya de un modo dinámico y adecuado, incluso llegando a departamentos y trabajadores que en principio no parecería lógico que tuvieran esa información.

Al comunicar a todos los trabajadores las cuentas anuales y la situación financiera de la empresa, por poner un ejemplo, les lanzamos el mensaje que somos una empresa abierta de la que forman parte, que se confía en ellos y puede a su vez justificar decisiones futuras.

 

Julen está trabajando en definir un nuevo modelo de empresa y dice sobre una de sus posibles características: “La empresa necesita hacerse líquida, dejar fluir conocimiento de forma constante. Los intentos de fotografiar el conocimiento sirven para el museo y necesitamos museos. Pero la acción está ahí fuera, no dentro del museo.”

Estoy de acuerdo, las empresas han de dejar fluir el conocimiento y la información, tanto hacia el exterior como en el interior.

Los hoteles trabajan constantemente con información, mensajes que transmiten sus clientes, que como ya señaló Paul Watzlawick, fluye constantemente. Debemos estructurar esa información y facilitar hacer de ella un elemento de valor más.

 

Un ejemplo de Hotel que tenemos en Mendoza

NH revoluciona la comunicación hotelera con un marketing de precisión que personaliza los mensajes. 

La cadena tiene una base con 4 millones de clientes, pero lanza campañas para menos de 100 personas y con 30 versiones diferentes.

De la masa al sujeto.

Del conjunto al cliente individual.

Es la revolución que han traído al mundo del marketing las nuevas técnicas online que abominan de campañas masivas y apuestan por operaciones muy específicas dirigidas a grupos reducidos de clientes. Sacrificar el volumen en aras de la eficiencia. Las aseguradoras, la banca y las firmas automovilísticas acumulan una década de experiencia en el uso del denominado marketing en la industria hotelera.

“Las viejas técnicas de marketing ya no valen para triunfar en un mercado cada vez más competitivo. NH Hoteles apuesta hoy por acciones más certeras y eficaces, que llegan a los deseos reales del cliente, y nos está saliendo muy bien”, asegura orgulloso Luis Álvarez, director de marketing corporativo del grupo hotelero. Los datos le avalan.

NH Hoteles ha hecho saltar por los aires en el último año las estadísticas de eficiencia de la comunicación comercial en el sector hotelero. En las universidades y escuelas de negocios se estudia que el índice medio de respuesta de las campañas de marketing tradicional se sitúa entre el 2 y el 3 por mil. Las acciones de marketing de precisión lanzadas por NH -más de 200 desde que empezara a ejecutarlas a principios de 2005- han alcanzado un resultado medio de éxito del 50% (sí, por ciento, no por mil). En algunas campañas más específicas los índices se dispararon incluso hasta el 90%. Es el caso de un sorteo entre aficionados del FC Barcelona de entradas del palco del Bernabeu para disfrutar del Derby y de la oferta de un paquete de suites para clientes que habitualmente hacen uso de los servicios más exclusivos.

¿El secreto del éxito? Conocer a sus clientes a la perfección. Y en el caso de NH no se trata sólo de esa aspiración compartida por cualquier empresa, sino que es ya una meta alcanzada. ”Las nuevas técnicas de marketing están impulsadas por un mejor conocimiento del cliente y buscan una relación con él unipersonal e interactiva. Este conocimiento permite adecuar mejor la oferta y los mensajes, por lo que el cliente les presta más atención”, explica Enrique Benayas, director general del Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. “Por esta razón, los correos electrónicos que NH envía a sus clientes tienen ratios de apertura de un 50%, Ratios inimaginables utilizando medios masivos y tradicionales”.

 

No al café para todos

Procedente del grupo informático estadounidense Dell, Luis Álvarez aterrizo en 2002 en NH e impulso la creación de un sistema informático (basado en una plataforma de Oracle y herramientas de la consultora Daemon Quest) para configurar una gran base de datos que registrara al milímetro el comportamiento del cliente. El proceso duró tres años y en él la compañía invirtió 8 millones de euros. El resultado es hoy una base de datos que recoge más de 4 millones de clientes -empresas y particulares- segmentados por hasta 33 variables (socioeconómicos, gustos y preferencias, motivo principal del viaje, servicios que consume, potencial de compra…). “Este sistema nos ha permitido diferenciar y personalizar al máximo los mensajes que emitimos en función de las características de cada cliente. Hoy es imprescindible adecuar el mensaje al receptor”, subraya Álvarez.

Alcanzar un conocimiento tan veraz del comportamiento del cliente ha abierto a NH la puerta a las campañas personalizadas. La cadena que preside Gabriele Burgio ha llegado a poner marcha acciones destinadas a tan sólo 84 personas y algunas de sus campañas se han lanzado en 32 versiones distintas (idioma, tono de la comunicación, producto, precio, maquetación del mensaje…). El grupo hotelero cifra en más de 7 millones los contactos directos mantenidos en lo que va del año con los clientes incluidos en la base de datos.

 

NH ha lanzado más de 200 campañas de marketing de precisión destinadas sólo a clientes cuyos gustos y nivel adquisitivo se ajustan exactamente a la oferta.

Según apunta Stéphane Sembinelli, miembro de la directiva de la Asociación de Agencias de Marketing Directo y Presidente de la agencia SHOOT! son Bankinter, BMW y la aseguradora Axa las firmas punteras en sus respectivos sectores en la aplicación de este tipo de técnicas de marketing. “Axa lanza campañas de micro marketing a segmentos como extranjeros, mujeres o mayores de 50 años con los que obtiene ratios de dos dígitos”, indican fuentes de la aseguradora, que presumen de contar con una base de datos que permite identificar” en qué momento el cliente se plantea cambiar su póliza”.

NH es, por su parte, el alumno aventajado en su sector en la aplicación del marketing de precisión, pero NH lleva mucha ventaja a sus competidores. Su base de datos es ultra segmentada y tiene información mucho más precisa y más detallada que la del resto de compañías”, confirma Sembinelli.

 

La teoría se hace euros

La actividad hotelera del grupo NH se muestra claramente al alza. La fortaleza durante el primer semestre de este ejercicio del ingreso medio por habitación (un indicador conocido como RevPar) -que se apuntó un avance del 11%- ha permitido a la cadena registrar incrementos del 13 % de las ventas, hasta 497 millones, y del 39% del beneficio neto, con 19 millones. La mejora de los resultados no es consecuencia exclusiva del marketing de precisión, pero su aplicación da réditos. Los ingresos generados por los clientes que fueron objeto de este tipo de campañas se han apuntado un crecimiento de un 20% en el caso de las empresas y del 14% en el de los particulares en lo que va de años. El impacto más evidente se ha producido en las operaciones online. “El 20% por ciento del total de las ventas de NH a través de internet están ya directamente motivadas por las acciones de marketing de precisión”, indica Álvarez.

El éxito con que NH ha implementado el marketing de precisión empieza a ser objeto de estudio en las escuelas de negocio. Álvarez ha recorrido en los últimos meses en calidad de conferenciante las aulas de las escuelas de negocios ESADE, IESE, Instituto de Empresa y ESIC. “No nos importa compartir nuestro trabajo. Ya no hay por qué no contarlo. Llevamos cuatro años de ventaja a los competidores”.

 

 

ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN EN LA HOTELERIA

Los elementos que intervienen en un acto de comunicación son:

Emisor: Produce el mensaje y lo envía.

Receptor: Recibe el mensaje y lo interpreta.

Código: Conjunto de signos y reglas que el emisor y el receptor conocen y que sirven para codificar y decodificar el mensaje.

Mensaje: Enunciado enviado por el emisor y recibido por el receptor.

Canal: Medio físico por donde circula el mensaje.

Situación: Circunstancias psicológicas, sociales, emocionales, etc. que rodean al “E” y al “R” y que condicionan el mensaje e influyen en su transmisión y recepción.

Referente: Elemento, situación real a la que se “refiere” el emisor.

Ruido: Cualquier interferencia que, afectando a cualquiera de los demás elementos, produce el fracaso del acto de comunicación.

 

Las buenas comunicaciones internas son la base de unas buenas comunicaciones generales de toda la organización, y del éxito de la organización, al mejorar el rendimiento de los empleados, conseguir que la información sea más precisa, ofrecer retroalimentación a los directivos, mejorar la participación y el espíritu de equipo, y como preparación para la resolución de una crisis.

La comunicación fluye en distintas direcciones dentro de una organización, y este flujo debe ser controlado en función de la cultura de la organización, y de la combinación de valores de la organización y sus estilos directivos.

 

Un buen programa de comunicaciones internas puede hacer que la adversidad pase a convertirse en una ventaja.

 

La organización de la función de comunicaciones internas puede variar en cada empresa, pero suele pertenecer al departamento de personal o al de relaciones públicas, o repartirse entre ambos siempre respetando las funciones de cada uno y a su vez de los otros departamentos con los que está trabajando.

 

El contenido de las comunicaciones internas puede incluir:

  1. Noticias del departamento, la empresa, o la industria, sobre investigaciones, nuevos productos, historias de interés humano de los miembros del personal, y artículos sobre el rendimiento, etc.
  2. Informaciones sobre productos, nuevos procedimientos u operaciones, de ventas, detalles financieros, etc.
  3. Políticas, los cambios y actualizaciones de políticas sobre contaminación, medio ambiente, igualdad de oportunidades, acoso sexual, etc.
  4. Material sobre el personal como reclutamiento, desarrollo personal, condiciones laborales (vacaciones, días de exámenes, licencias, etc.)
  5. Historias de éxitos que han perdido su predominio como material de los programas de comunicaciones internas
  6. Anuncios de tipo social, de corte personal, o relativos a las funciones de los empleados dentro de la empresa.

 

Estas comunicaciones pueden ser:

  1. 1.       Habladas
  • Informes individuales
  • Informes en grupo
  • Reuniones de personal
  • Conferencias
  • Andando (caminando por los pasillos pero es fundamental la cultura de la organización para que tenga éxito)
  • Televisión *
  • Radio *
  • Video *
  • Tele conferencias y Video conferencias *
  • Números de teléfonos gratuitos *
  • (*) No son comunicaciones internas comunes que se utilicen dentro de un hotel para su personal
  1. 2.       Escritas / Visuales
  • Periódico interno
  • Boletines de noticias
  • Correos directos
  • Correos electrónicos (e-mail)
  • Intranet
  • Anuncios en la nómina
  • Informes anuales para el personal
  • Tablones de anuncios
  • Paneles
  • Programas de sugerencias
  1. 3.       Multimedia
  • Exposiciones y presentaciones
  • Lanzamientos
  • Actividades sociales

 

 

 

Recordemos que tenemos 5 estilos distintos de comunicación interna:

Ordenes = Haga esto

Informativos = Haga esto así porque…

De consulta = Vamos a ver cómo podemos hacer esto

De implicación = ¿Cómo haría esto?

Participativo = ¿Deberíamos hacer esto?

 

La auditoría de comunicaciones (proceso de analizar cómo funcionan las comunicaciones en una organización) de las comunicaciones internas debe incluir un informe sobre la percepción actual que tiene el personal de la cultura de la organización, y de cómo se comunica. Si se sabe lo que piensa la gente al principio, es más probable que se recomiendo un estilo de comunicaciones internadas adecuado en el futuro.

 

Algunos Canales Informativos que debemos tener en cuenta dentro de una empresa:

1.   Boletines a los medios: Transmiten información periódica a los medios sobre temas que respaldan la imagen de la empresa, como balances, informes de productividad, informes del avance de la compañía, etc.

Estos boletines se hacen con una estructura periodística.

 

2.   Comunicados públicos: Es una manifestación pública, generalmente hecha en medios impresos, como un pronunciamiento de la empresa en su comunidad, sobre temas de interés, políticas oficiales, o comunicados para aclarar temas en situaciones especiales.

 

3.   Revistas: Son publicaciones que la empresa hace pero sobre temas y aspectos de interés hacia la comunidad.  Su estructura es editorial, pero sin ser difusores explícitos de la empresa.

 

4. Cartas especiales a clientes: Estas cartas, a diferencia de la correspondencia comercial, son un suplemento de cortesía e interés de la empresa hacia el cliente, en donde se trata de dar una imagen de servicio y de personalización. Puede tratar sobre cambios corporativos, agilización de trámites, etc.

 

5. Canales Promocionales:

Atención a clientes: es la llamada auditoría de servicio; visitas que la empresa hace al cliente o visitas que la empresa organiza para que sus clientes conozcan la empresa, con el fin de averiguar la calidad del servicio que le están otorgando.

 

Eventos, seminarios, congresos: trata de eventos profesionales en los que la empresa no obtiene ningún beneficio económico, pero que propician el desarrollo del conocimiento en temas de interés para la misma.  Puede ser:

El patrocinio de seminarios o congresos para el desarrollo del conocimiento e intercambio de experiencias, o eventos dentro de la empresa con visitas guiadas para los asistentes.

 

El patrocinio de eventos ajenos: es el que se hace a eventos que no tocan la participación directa de la empresa o no benefician directamente su imagen, pero que son útiles para las relaciones de la empresa con la comunidad.

 

Regalos: son obsequios que la empresa da a ciertas personas de la comunidad, como libros de arte o de historia de la región.

 

Ayuda a campañas cívicas: se refiere a la participación de todo tipo de campañas de solidaridad ciudadana, con enfoque cívico-social.

 

Participación en convivios, exposiciones, reuniones, actividades sociales, y en acontecimientos locales.

 

Las Relaciones Públicas son la diplomacia de la empresa y el fundamento de su “política exterior” para colocar su imagen en el sistema económico y social al que pertenece.

 

Este tipo de comunicación se enfoca al público en general, más allá de los consumidores. Trata al público como un sujeto de opinión.

 

No se orienta a la parte comercial, sino a la promoción fuera del círculo de ventas, como son los eventos que coloquen la imagen de la empresa por encima de todo aspecto comercial. Trata las relaciones de la empresa con el público masivo, así participa en la dinámica nacional, como unidad social de la opinión pública.

 

En esta comunicación, el mensaje no es tan importante, sino  la creación de ambientes, escenario, eventos, etc.

 

 

 

 

MANEJO EFECTIVO DE QUEJAS

12 pasos para llevar a un cliente de la insatisfacción al deleite

Cierre los ojos y respire profundo. Traté de recordar alguna ocasión en la que tuvo un problema con alguna compañía y levantó una queja. ¿Cómo lo atendieron?, ¿cómo se sintió?, ¿qué deseo le quedó de volver a adquirir sus productos o servicios en el futuro?

 

Si las estadísticas son correctas me atrevería a asegurar que su experiencia fue muy frustrante o, en el mejor de los casos, indiferente.

 

El manejo inadecuado de los problemas es una práctica frecuente de las empresas. Ya sea por desinterés, ausencia de procedimientos o falta de capacitación de su personal, la mala gestión de las quejas es un fenómeno que afecta gravemente la satisfacción y el vínculo con los clientes.

 

Desafortunadamente las organizaciones tienden a satanizar a los “quejosos”, los consideran personas non-gratas y tratan de deshacerse de ellos lo más pronto posible. En general, existe un gran nivel de desinformación y una incapacidad para ver en las quejas grandes oportunidades para consolidar la imagen de la compañía y diferenciarla de la competencia.

 

En efecto, aunque las quejas hablan mal de una empresa, permiten detectar anomalías y mejorar la calidad de los productos y servicios. Pero aún más importante que eso, representan una excelente oportunidad para demostrar a los clientes lo que valen, sorprenderlos con un proceso de resolución excepcional y fortalecer significativamente su nivel de lealtad.

 

Todas las compañías fallan de vez en cuando; eso es inevitable. La diferencia entre los líderes de servicio y el resto es la manera en la que responden cuando cometen un error y provocan la insatisfacción de un cliente. Organizaciones legendarias como los hoteles Ritz-Carlton, la cadena de tiendas Home Depot o la aerolínea Cathay Pacific de Hong Kong entienden muy bien el valor de las quejas y han definido con claridad los pasos que deben seguirse para atenderlas eficientemente.

 

Por supuesto que la mejor manera de resolver un problema es hacer las cosas bien la primera vez para evitar que surjan, pero cuando las cosas salen mal es importante que el personal esté preparado para reaccionar apropiadamente.

 

La clave es otorgarles a los empleados tres cosas:

  1. La responsabilidad de atender eficazmente las quejas de los clientes

 

  1. La laxitud suficiente para que tomen decisiones (dentro de ciertos límites) que consideren necesarias para alcanzar este objetivo

 

  1. Un marco de acción o procedimiento que los oriente a lo largo del proceso y haga consistente la atención de las quejas en toda la organización.

 

Es justamente para este último punto que presentamos a continuación una guía con los pasos básicos que cualquier empleado debe seguir para transformar una experiencia negativa de un cliente en una experiencia memorable.

  1. 1.       ADOPTE UNA ACTITUD POSITIVA

La actitud es la base del servicio. Sin una actitud positiva nunca encontrará la motivación necesaria para resolver los problemas de sus clientes.

Reconozca que los clientes son lo más importante para su organización y comprométase a hacer todo lo que esté a su alcance para deleitarlos, todos los días y en cada interacción.

Desarrolle un interés genuino por asistir a los clientes cuando lo necesitan. No todo en los negocios es dinero. Aprenda a disfrutar el hacer algo especial por los demás y recibir como único pago un agradecimiento o una cara de felicidad.

 

  1. 2.       TRANQUILICE AL CLIENTE

Si el cliente está muy molesto será difícil comunicarse con él hasta que no se calme; por lo tanto, permita que ventile su ira.

Déjelo hablar y no lo interrumpa.

No tome ninguno de sus comentarios de manera personal.

Enfatícele que su trabajo es “ayudarlo a encontrar una solución”

 

  1. 3.       ESTABLEZCA EMPATÍA

Para un cliente que sufre un problema es reconfortante saber que el empleado entiende su situación. Haga un verdadero esfuerzo por ponerse en sus zapatos.

Utilice frases de contención como: “Comprendo cómo se siente”, “Lamento que haya vivido esta experiencia con nosotros”

Sea o no culpa de la compañía, el problema existe. Reconózcalo y no cuestione al cliente.

 

  1. 4.       OFREZCA DISCULPAS

Ofrezca una disculpa en nombre de la organización. En ocasiones esto es lo único que los clientes quieren.

No apunte con el dedo y no ponga en evidencia a otros departamentos o empleados.

 

  1. 5.       IDENTIFIQUE EL PROBLEMA Y LA CAUSA

Haga preguntas efectivas que le permitan comprender el problema y sus causas.

Escuche atentamente al cliente.

Los clientes molestos frecuentemente se desvían del tema central. Encauce la conversación cuando esto suceda.

Profundice lo más posible. En ocasiones una queja muestra solamente la punta del iceberg.

 

  1. 6.       ORIENTE AL CLIENTE

Si el problema se ha originado por un mal uso que el cliente ha hecho de su producto o servicio como resultado de un desconocimiento o falta de información, explíquele las causas e instrúyalo para evitar que vuelva a suceder en el futuro.

 

  1. 7.       SOLICITE U OFREZCA ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Pregunte al cliente cómo le gustaría que su problema se resolviese. Si está en sus manos, hágalo, de lo contrario solicite autorización. No se preocupe, la mayoría de las ocasiones las exigencias son mucho menores de lo que nos imaginamos. Lo que la mayoría de los clientes quieren es simplemente un trato justo.

Si la solicitud del cliente no es viable, ofrézcale distintas alternativas de solución. No todas las personas se conforman con lo mismo.

 

  1. 8.       COMUNIQUE LOS PASOS A SEGUIR

Explique al cliente todos los pasos y / o acciones que usted realizará para resolver el problema

Acuerde el canal y la frecuencia de contacto que utilizará para mantenerlo actualizado durante todo el proceso

 

  1. 9.       RESUELVA EL PROBLEMA

Adopte la queja. No se pregunte si es parte de sus funciones. El cliente se quejó con usted así es que la queja “es suya” y es su responsabilidad resolverla.

Actúe de inmediato. Un problema de un cliente es prioridad número uno. No lo coloque en su listado de pendientes.

Si la solución no está en sus manos, deléguela al área correspondiente pero nunca se desentienda. Haga un seguimiento cercano y mantenga al cliente informado.

 

  1. 10.   INFORME AL CLIENTE DE LA RESOLUCIÓN

Contacte al cliente cuando el problema se haya resuelto.

 

  1. 11.   OFREZCA UNA COMPENSACIÓN O DÉ UN PASO EXTRA

Ofrezca al cliente algún tipo de retribución adicional por la mala experiencia vivida. No debe ser necesariamente monetaria pero debe ser de valor. Por ejemplo, una aerolínea podría otorgar un ascenso de clase; un hotel podría obsequiar un día de navegación por Internet desde la habitación, etc.

Si no está autorizado para ofrecer una compensación, haga algo especial que sorprenda al cliente y supere sus expectativas. Por ejemplo, cuando a un cliente se le descompuso su auto nuevo de camino al aeropuerto, el jefe de servicio de la concesionaria envió a un empleado a recogerlo para llevarlo a la terminal y unos días más tarde se presentó personalmente en la sala de llegadas para recibir al cliente con el auto ya arreglado y con una caja de chocolates.

 

  1. 12.   MONITOREE LA SATISFACCIÓN FINAL

Contacte al cliente unos días después para corroborar su satisfacción con la resolución y verificar si existe algo más que la compañía puede hacer por él.

 

Utilice esta guía como una base para desarrollar su propia política de atención a quejas y problemas, adáptela a las características de su negocio y capacite a todo su personal para implementarla correctamente.

Si bien con esto no disminuirá su tasa de errores, al menos garantizará que cuando su servicio falle, la satisfacción de los clientes no se verá afectada y la imagen de su compañía podrá incluso salir fortalecida.

 

 

Liderazgo y manejo de quejas en la Industria Hotelera

Valparaíso, junio de 2010.-

“Liderazgo y manejo de quejas en la Industria Hotelera” es el nombre de la clase magistral dictada por Juan Carlos Vásquez, ex alumno de INACAP a alumnos secundarios y de la sede Valparaíso del Área de Hotelería y Gastronomía de la sede Valparaíso.

 

Al dar inicio a la actividad, Cecilia Marín, Directora del Área hotelería, señaló que se trata de un tema transversal a todas las profesiones. “Cómo se enfrenta a una persona que bebió demasiado, o una emergencia, quién se hace responsable, quién lidera el equipo de trabajo y cómo lo hace, es lo importante y lo tremendamente difícil”, confirmó.

Vásquez, Administrador Hotelero egresado de INACAP y gerente de alimentos y bebidas de  hoteles Plaza el Bosque Park & Suites, afirmó primero que la atención en el servicio no mide estrellas, y que hay que observarla, desde un hotel de prestigio internacional hasta un carrito de venta de completos, en que el trato a las personas es fundamental. Fue enfático al señalar la importancia de no arrastrar al trabajo “la carga emocional” de cada uno, y aprender a lidiar con la “carga emocional” del cliente de cualquier tipo.

Para graficar, presentó y comentó un video acerca de los clientes distraídos, decepcionados o conflictivos que pueden trastornar el mundo del servicio con sus quejas o dificultades, e hizo un breve listado de la norma para mantener un cliente satisfecho incluso después de una queja: Escuche, discúlpese, resuelva y agradezca. 

“Una queja – explicó – no solo es un reclamo, es un regalo, ya que cuando un cliente busca una respuesta a su inconformidad, tengo la oportunidad de cumplir sus expectativas.

De cada 27 clientes que reciben un mal servicio, solo uno se queja formalmente, y eso es pésimo para la industria, porque si no hacemos que la gente se queje, difícilmente vamos a mejorar las políticas del establecimiento”.

 

Manejo de Quejas en Hoteles

Tipología de las Quejas

Medir la satisfacción real de los clientes de un hotel no es tarea fácil por los siguientes factores:

  • El factor tiempo, que nos impide preguntar a todos y cada uno de ellos.
  • Las clásicas encuestas no aportan mucha información para mejorar el servicio. Suelen ser demasiado ambiguas.

Un alto porcentaje de clientes insatisfechos no declaran sus quejas. Se limitan a no volver más.

Es demostrado que cada queja de un cliente es transmitida por lo menos a 10 personas del círculo personal del reclamante, mientras que por cada cliente satisfecho, son solo 2 a los que le comunica. Un establecimiento turístico que quiera mejorar la gestión y calidad de servicio deberá analizar y valorar:

  • Las quejas.
  • Las reclamaciones.
  • Las opiniones de los clientes.
  • Las opiniones del personal, que conoce las deficiencias del servicio.

 

Una queja es la declaración del disgusto de un cliente o por el trato recibido o porque lo recibido no le agrada. Se ofrece al hotel una oportunidad de rectificar y mejorar la forma que tiene de hacer las cosas, sin haber perdido a un cliente, siempre y cuando la respuesta por nuestra parte sea satisfactoria. De las opiniones de los clientes y del personal se puede conseguir suficiente información para solucionar problemas que a diario surgen del hotel.

Medios usados para hacer llegar una queja

Son pocos los clientes que se quejan o reclaman y pocas las empresas turísticas que los animan a hacerlo. De hecho se estima que sólo el 10% de los clientes insatisfechos lo dicen.

 

También es cierto que la preparación del personal de recepción para recibir una queja es deficiente, limitándose en la mayoría de los casos a:

  • Asentir y soportar al cliente, dándole la razón, aun cuando no la tiene.
  • Ofrecer la Hoja de Reclamaciones para que exprese su queja. Sin embargo existe una tercera alternativa:
  • Dialogar con el cliente y recompensarle por el fallo que se haya podido cometer con él, disuadiéndole de presentar una reclamación formal.

Con ello el hotel:

  • Consigue no perder al cliente.
  • Evitar que el cliente dé una publicidad negativa de la empresa.

 

Normalmente es el departamento de recepción el receptor de las quejas, debiendo estar  preparados para resolver estas situaciones. En otros alojamientos es el propio director quién se enfrenta las reclamaciones de los clientes, posibilitando la solución rápida del problema. En cualquier caso toda queja o reclamación debe ser atendida de inmediato, evitando que el cliente se sienta desatendido o ignorado. Por ello, la política del hotel hade ser clara y concisa en materia de reclamación, puesto que ante la ausencia del director o jefe inmediato, es preciso que sea el propio recepcionista quién ofrezca una posible solución. No hay nada tan desagradable como que te digan “vuelva usted mañana” o “lo siento, el director está ausente”.

 

En cualquier caso, sea atendida la queja bien por dirección, bien por el personal del mostrador, al cliente malhumorado se le hará pasar a una zona reservada o despacho porque así se consigue:

  • Que ningún otro cliente sea testigo de la conversación o incluso se quiera incorporar a ella dando su opinión, haciendo por tanto la queja de ámbito plural.
  • Que el cliente se sienta realmente atendido y note que tenemos interés y tiempo para atender sus sugerencias y mantener un diálogo con él en busca de soluciones.

 

Existen tres medios básicos a través de los cuales el cliente hace llegar su queja:

Mediante cuestionario: se trata de una relación de preguntas referentes al trato recibido y calidad del servicio de los distintos departamentos del hotel. Estos cuestionarios se encuentran en las habitaciones y son contestadas por los clientes al final de su estancia. Se le da opción al cliente de identificarse o permanecer en el anonimato. Suelen tratarse de cuestionarios con preguntas cerradas con tres opciones de respuesta “bueno, normal y malo”, lo que resulta poco informativo para el hotel. Se solicitan asimismo otros datos como:

 

  1. Nº de noches de estancia.
  2. Motivo del viaje.
  3. Lugar de procedencia.
  4. Calificaciones según departamento.
  5. Otras observaciones, apartado libre para que el cliente exponga algún dato para él importante pero no recogido en el cuestionario.

 

De esta forma el hotel puede medir y estudiar los resultados de las encuestas por tipología del cliente y por el segmento del mercado al que pertenece.

Cartas de queja destinadas a dirección: son cartas enviadas al responsable del establecimiento turístico una vez abandonado éste. En este medio de queja, el cliente no se encuentra encasillado en una serie de cuestiones previamente seleccionadas, sino que expone llanamente su insatisfacción y qué la ha motivado.

 

La experiencia demuestra que estos clientes no dejan de serlo si reciben una contestación rápida y satisfactoria a su reclamación. Al contrario, llegan a convertirse en buenos comerciales para la empresa hotelera, haciendo publicidad positiva (boca a oreja). Se trata de un medio de propaganda con buenos resultados y además muy económico. De ahí la importancia de un buen tratamiento de todas y cada una de las quejas por tontas o insignificantes que parezcan.

 

Quejas emitidas personalmente en mostrador:

Son las más frecuentes y las que más posibilidades de solución presentan, pues el cliente aún no ha abandonado el hotel y se tiene todavía la oportunidad de ofrecerle una solución satisfactoria en el momento.

 

 

IMAGEN PERSONAL DEL PROFESIONAL

La sociedad actual es cada vez más competitiva y exigente.

Ofrecer una buena imagen se convierte en una obligación, por ser una herramienta de comunicación imprescindible, tanto en el entorno laboral como en el personal.

Recordemos que “Sólo hay una oportunidad de causar una buena primera impresión”

 

La opinión de los clientes respecto a la empresa se ve influenciada por la opinión que estos tienen acerca de su personal y esa opinión se sustenta no sólo en las actitudes y comportamientos, sino también en la presencia física, en el aspecto y en las múltiples facetas que ofrece la comunicación no verbal. Y ocurre lo mismo dentro de la propia empresa: la opinión que la empresa o sus representantes tienen respecto a sus empleados está condicionada también por el aspecto que estos presentan a diario. No es suficiente con ser un extraordinario profesional, también hay que parecerlo.

La corrección y las buenas maneras, los gestos y las expresiones, la manera de vestir, de combinar, de arreglarnos conforman nuestra carta de presentación. La esencia del éxito profesional se haya en armonizar lo que verdaderamente somos y lo que damos a entender con nuestra indumentaria, gestos y actitudes.

 

¿QUÉ ME PONGO?

En el mundo profesional la mítica pregunta “¿Qué me pongo”?, tiene una única respuesta que se puede resumir en dos palabras: lo correcto.

Y lo correcto es distinto en cada caso, pero desde una única perspectiva de coherencia, lógica y sentido común.

Un profesional relacionado con un trabajo creativo (publicista, diseñador gráfico, estilista), debe ser moderno, original, diferente de los demás, expresando la personalidad de la empresa sin renegar de la suya propia. El cliente quiere ver en él el reflejo de su trabajo, con buen gusto y sin extravagancias.

En cambio, si el perfil profesional es más cercano al área directiva, ejecutiva o comercial, con funciones de atención al público, interesa encontrar una línea más convencional, que suscite confianza, credibilidad, seguridad, aunque sin caer en lo anodino o aburrido.

En cualquiera de los casos, el estilo elegido debe proyectar nuestra propia personalidad, no opacarla, por eso es necesario que nos sintamos cómodos con nosotros mismos y con lo que llevamos puesto, como garantía de naturalidad.

De lo contrario, más que vestidos estaremos disfrazados, y esta impostura al final se volverá en nuestra contra. No siempre resulta fácil encontrar el punto de equilibrio entre lo que somos y lo que parecemos, pero vale la pena esforzarse en iniciar un ejercicio de autocrítica constructiva que favorecerá a nuestros intereses.

Naturalidad, coherencia y sentido de la oportunidad son valores imprescindibles que debemos potenciar para hacer que nuestro aspecto sea un instrumento que juegue a nuestro favor y no al revés.

 

 

 

 

Etiqueta: La imagen Personal y Profesional

En nuestra sociedad, y para el logro del crecimiento profesional dentro de las organizaciones, el cuidado de la imagen personal posee suma importancia, pues implica el conocimiento y perfeccionamiento del aspecto exterior, a través del porte, la vestimenta, el habla y las mejores formas para interactuar con nuestro interlocutor.

 

El término etiqueta se relaciona con la vestimenta, modales (lenguaje gestual, comunicación oral) y aspectos de comportamiento que conforman la vida social y profesional. En estos días es usual que las ejecutivas/vos requieran de los servicios profesionales de especialistas en Protocolo e Imagen, a fin de mejorar el estilo en el vestir, la forma de comunicación gestual y algunas pautas de liderazgo que hacen al ejercicio del management, a través del conocimiento y la aplicación más criteriosa de la normativa protocolar.

 

En relación al aspecto físico, nacemos con una determinada altura, rasgos faciales, o color de cabello, los cuales se pueden cambiar o mejorar, haciendo todo lo posible por mantener una figura estilizada. Se pueden conocer y aplicar las técnicas adecuadas de maquillaje para cada tipo de rostro, utilizar los colores y diseños apropiados en la vestimenta profesional, pues la indumentaria tiene el poder de mejorar decididamente la percepción positiva de la imagen ejecutiva.

 

El conocimiento de los aspectos fundamentales de las técnicas de la oratoria, enseña a tomar conciencia de que el manejo apropiado de las cualidades de la voz, puede ser considerado uno de los instrumentos más poderosos que permiten el logro de una comunicación oral fluida y creíble. La voz se puede educar para transformarla en más suave, pausada y agradable, logrando que los modos de expresar una idea causen una impresión positiva.

 

Con respecto a la selección de la vestimenta, una profesional debería elegir con esmero y especial dedicación la etiqueta más apropiada para diversas ocasiones o reuniones en las cuales sea invitada o desempeñe un rol especialmente relevante (anfitriona, invitada de honor, invitada VIP, etc.).

 

Imagen ejecutiva: La vestimenta más adecuada

Un vestido negro, de líneas sencillas, puede ser considerado “un básico” para asistir a diversas reuniones. Los accesorios le darán un aspecto más “formal o más casual”.

Los colores oscuros y monocromáticos tienden a adelgazar y estilizar la figura.

Las faldas levemente entalladas hasta la rodilla sientan mejor que las plisadas o rectas.

Los trajes que más favorecen: pantalones rectos y chaquetas sastre largas con hombreras discretas, levemente entalladas en la cintura en colores negro, azul, beige, gris o pasteles.

Evitar las telas con adornos muy elaborados y colores muy estridentes durante el día.

Los zapatos, la cartera y el cinturón, combinarán en color, tamaño y diseño con el resto de la indumentaria.

El calzado resulta un accesorio de fundamental importancia en la percepción del conjunto de la indumentaria. El taco más favorecedor para la postura, es el de cinco centímetros, aportando altura y equilibrio.

Para una reunión de trabajo, evitar los estampados llamativos, los tejidos gruesos y las telas satinadas o con brillos.

Las piernas se estilizan cuando se usan las medias y los zapatos en la misma tonalidad.

Seleccionar en tonos neutros el color de los abrigos o tapados: (negro, azul o camel).

Los accesorios (pañuelos, guantes, carteras, anteojos, joyas), deberán ser elegidos con un criterio discreto y sutil, a fin de realzar y complementar aportando distinción, sin proyectar un aspecto recargado.

 

Selección de la vestimenta más apropiada para cada reunión:

Otros aspectos a considerar:

  • El tipo de reunión (coctel, acto de apertura, almuerzo de trabajo, conferencia, etc.).
  • El horario estipulado para la ejecución del evento.
  • Lugar del evento (salón de un hotel, restaurante, quinta o residencia para fiestas, embajada, sala de reuniones de la empresa)
  • La estación del año.
  • Perfil de los invitados a la reunión (empresarios, autoridades oficiales, artistas, etc.).
  • Si la ejecutiva asiste a un evento en calidad de invitada de honor, invitada VIP, o desempeñará alguna función (locutora, disertante, etc.).

El aspecto exterior debe proporcionar sensación de agrado y de bienestar.

En general, vestir de forma discreta pero favorecedora, siguiendo las líneas clásicas con un toque de moda puede resultar la elección más conveniente para proyectar una imagen femenina y profesional. La calidad de las prendas se relaciona de manera directa con la duración y aspecto, ya que un traje de corte impecable aporta elegancia y seguridad.

 

La mirada interior y exterior:

Algunas preguntas para reflexionar

  1. ¿Utilizo la vestimenta adecuada para cada ocasión? Accesorios atractivos, armónicos, sobrios?
  2. ¿Mis modales y conducta hacia mi familia, amigos y grupo de trabajo transmiten y proyectan cortesía, confianza y credibilidad?
  3. ¿Puede interpretarse mi lenguaje corporal como expansivo y amable, interesado en mejorar y crear las condiciones para una comunicación positiva? Puedo interpretar el lenguaje gestual de mi interlocutor?
  4. ¿Manejo con fluidez mi capacidad de hablar en público?
  5. ¿Mi comportamiento y personalidad se estructuran en valores y virtudes morales?
  6. ¿Me comprometo a trabajar compartiendo experiencias y aportando calidad profesional en mi ámbito laboral?
  7. ¿Decido trabajar en un ámbito de trabajo que sea coherente con mis valores personales, en donde se perciba respeto, compromiso y motivación?

 

Como conclusión de lo expuesto, se puede inferir que la construcción de una imagen profesional equilibrada y armónica, resulta de la sumatoria de aspectos exteriores, y una personalidad educada, expansiva y naturalmente cordial, construida sólidamente en valores y virtudes morales.

 

Los profesionales del Ceremonial y Protocolo, estamos en condiciones de poder asesorar acerca de los aspectos fundamentales que hacen a la proyección de una imagen ejecutiva creíble y armónica, estructurada sobre sólidos comportamientos éticos.

 

 

La Imagen Personal y su Relación con la Imagen Profesional

Podemos definir la imagen personal y profesional como todo aquel proceso de cambio físico-psicológico, que aplicamos en nosotros  de manera individual con el objetivo de mostrar a los demás lo que somos en fondo y forma, misma que nos ayudará a generar opiniones favorables cada día más exigente era de la globalización.

 

De la citada definición se deduce que el mundo contemporáneo nos exige ser más competitivos en cualquier ámbito en el que nos encontremos, es por ello que la imagen personal cobra especial importancia al momento de establecer contacto con las personas que rodean nuestro entorno, debido, a, que, en muchas de las ocasiones son ellos los que contribuyen a generar una autopercepción favorable o desfavorable respecto a lo que somos, y como consecuencia, logramos el que ellos mismos nos concedan un nivel de competencia mayor en cada una de las actividades que llevamos a cabo, lo que tendrá un alto impacto en nuestra estima.

Un cambio de imagen inicia de dos partes que se consideran fundamentales, y en este sentido, tenemos en un primer momento la imagen interna; que a su vez se subdivide en imagen espiritual e imagen intelectual.

El contenido de la imagen espiritual es fundamentalmente, todo aquel sistema de creencias, valores, principios, creencias, y todo lo que se lleva a cabo en busca de la verdad de las cosas, etc.

Por otro lado, la imagen intelectual, son todos aquellos conocimientos empíricos, académicos, políticos, sociales y culturales; en fin, el gran cúmulo de conocimientos que hemos adquirido  en el transcurso de nuestra  vida diaria los cuales nos permite desenvolvernos con mayor seguridad en nuestro quehacer cotidiano.

Debemos decir, entonces, que estas dos partes tendrán forzosamente que ir en sintonía, es decir, armonizar una con otra, debido a que, si no sucede así, el intento de querer llevar a cabo un diseño de imagen integral resultará pobre, si es que no nulo.

Con esto queremos decir que la en términos de imagen debe existir coherencia, pues de no ser así, se corre el riesgo de parecer actor de pacotilla, lo que nos llevaría de manera inmediata a perder toda credibilidad al momento de enviar cualquier mensaje.

 

La imagen no es otra cosa que la habilidad que tienen los seres humanos para comunicarse entre sí, pues hay que recordar que todo comunica, mucho depende que al momento de querer realizar cualquier cambio personal nos formularemos cuatro preguntas que resultan fundamentales, las cuales se señalan a continuación: ¿qué cambio quiero realizar?, ¿para qué?, ¿con qué objetivo? y ¿con qué efectos? Resulta de vital importancia el hacernos estos cuestionamientos, pues de ello dependerá en gran medida, el logro de los objetivos que nos proponemos alcanzar.

Con todo lo que ya hemos descrito, nos va quedando clarificada la idea de lo que es una imagen integral, y erradicar de una vez por todas el concepto erróneo  existente en relación la imagen es únicamente lo superficial, pues si seguimos aplicando esa idea caemos de nueva cuenta en el terreno de la imagen física solamente, dejando de lado la parte interna, y entonces de nada serviría todo el esfuerzo invertido en el cambio personal, y lo reitero de nueva cuenta la imagen es coherencia, si le llegase a faltar algunos de sus elementos no logramos llegar a la parte importante, que es la imagen profesional.

 

La imagen personal es la guía que nos conducirá a lo que denominamos imagen profesional, y es aquí en donde cobra mayor importancia, el buen manejo de la comunicación, puesto que en muchas de las ocasiones no logramos alcanzar las metas personales que tenemos planeadas desde hace mucho tiempo, todo por caer en el pecado de no ponernos a desarrollar en nosotros las habilidades de comunicación que todo individuo debe poseer, pues se ha comprobado que una persona que se proyecta con esas habilidades logra de manera inmediata cautivar a todo aquel que recibe el mensaje que se  transmite a consciencia, y por ende lograremos que otras nos acepten y el que nos perciban de una manera más favorable en cualquier ámbito y circunstancia en la que nos encontremos.

 

 

La imagen y actitud que un ejecutivo puede llegar a proyectar, será fundamental a la hora de ejercer confianza y liderazgo.

El mundo contemporáneo exige a los ejecutivos ser más competitivos.

Por ello, proyectar una imagen de credibilidad y seguridad, se ha convertido en una herramienta fundamental a la hora de promover la confianza y generar autoridad, liderazgo y poder.

 

Según los expertos, todo profesional que ejerza puestos de dirección y desee obtener un mejor desempeño, tanto de sus labores, como de su equipo de trabajo, debe aprender a desarrollar una imagen integral, que abarque factores desde la vestimenta, hasta la identidad y el compromiso.

 

La forma de vestir es una de las piezas que conforman la carta de presentación de los profesionales y una de las más determinantes a la hora de triunfar en una compañía. Sin embargo, hasta el vestuario más exclusivo no tiene sentido si la actitud de quien lo porta no proyecta liderazgo y personalidad, explica Beatriz Pereira, psicóloga laboral y miembro de la Federación Latinoamericana de Coaching .

“Son los pensamientos estratégicos, los que una vez que son comprendidos permiten que enfoquemos de manera distinta nuestra imagen personal”, señala la experta.

Lola García, asesora de Comunicación e Imagen Integral para Microsoft Empresas, coincide con Pereira al afirmar que la imagen y actitud que un profesional puede llegar a proyectar, es fundamental a la hora de imponer un grado de superioridad.

 

El tema de la imagen personal y profesional debe centrarse en un mensaje asertivo para lograr el éxito.

 

“Aunque no se es consciente, todos proyectan su personalidad a través de la imagen que ofrecen al exterior. Por ello, si no hay prestancia ni una actitud de liderazgo difícilmente, se podrán llevar las riendas del negocio o del puesto de trabajo”, sostiene.

Indistintamente de la ocupación que pueda tener, Abel Gallardo, Master of Science en Psicología Industrial y Organizacional, cree que un líder puede ser formal y casual a la vez, dependiendo de su estilo de liderazgo, pero que esto no deberá opacar ni incrementar su presencia.

 

“Un líder autócrata, se verá muy bien formalmente, de cuello y corbata, y un líder demócrata, se verá muy bien en estilo casual. Por lo tanto, independiente de su estilo, el líder no debe opacar su presencia, sino atraer sin encandilar”, explica.

El especialista aclara, sin embargo, que la seguridad y confianza que proyecte un profesional, deberá venir respaldada por sus logros académicos, no por la marca o el color de ropa que esté usando.

“Si no se demuestran los conocimientos técnicos, experticia y experiencia, de nada sirve vestir un traje de alta costura. Por ello, el tema de la imagen personal y profesional debe centrarse en un mensaje asertivo para lograr el éxito”, señala.

 

Logrando el equilibrio. Pensar en un estilo profesional, basado en una identidad propia, acorde a las competencias que se subrayarán como fortalezas profesionales, además del estilo o look propio, forma parte de una construcción estratégica de aquello que se ha propuesto proyectar.

Por ello, la elegancia, sobriedad, versatilidad, pro actividad y profesionalismo de una persona, se verá -sin duda- reforzada en su indumentaria. No obstante, enfatizan los expertos, la indumentaria será sólo un complemento, que deberá ser utilizado como un plus, sin que reste importancia a las capacidades y actitud de quien los porta.

“Lo importante es asumir en la mente y en el cuerpo una mixtura contextualizada, que realce el perfil integral que se busca tener. Es necesario lograr un equilibrio estratégico entre cuerpo, personalidad y competencias profesionales, sin tener una colección de Versace o de Armani”, dice Pereira.

En definitiva, la importancia de mantener una buena imagen personal, radica en que será esta la guía que conducirá a una correcta imagen profesional. Está comprobado que una persona que proyecta habilidades de liderazgo y seguridad, combinadas con una buena presencia, logra cautivar a sus colaboradores y, por ende, lograr las metas y objetivos que se proponga.

 

La persona que nos ve por primera vez, nos percibe de la siguiente forma: en un 55% recibe una imagen visual, compuesta de nuestro atuendo, aspecto general, aseo, lenguaje corporal o no verbal y porte, o lo que se suele llamar presencia. Un 38% de la percepción es auditiva, en el sentido del tono, la cadencia y el timbre de voz. Y solo un 7% corresponde al discurso, a lo que decimos.

Por eso, cuando alguien que tiene que elegir entre varias personas con capacidades similares en su trabajo o profesión, lo que define la elección es la persona que lo ofrece. La imagen personal que se proyecta hace la diferencia a la hora de conseguir un trabajo o un cliente.

En el mundo actual, el tema de la Imagen Personal y Profesional no se puede dejar de lado. El profesional que está en el mundo del trabajo no se puede dar el lujo de ofrecer una imagen que comunique un mensaje equivocado o discordante con su actividad.

 

LA IMPORTANCIA DE LOS ESTANDARES

Establecimiento de estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa un determinado control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización.

  1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
  2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
  3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
  4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia
  5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
  6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

 

Tipos de estándares

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

  1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
  2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.
  3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica.

 

Medición de resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.

 

Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la  retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

 

Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

 

Implantación de un sistema de control

Por último es necesario mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:

  1. Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.
  2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
  3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.
  4. Evaluar la efectividad de los controles:
  • Eliminando aquellos que no sirven.
  • Simplificándolos.
  • Combinándolos para perfeccionarlos.

 

Características
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas características para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.

Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.

Ubicación estratégica

Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

 

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:

  1. Cantidad
  2. Tiempo.
  3. Costo
  4. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por último la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

 

Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizará los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.

 

 

LOS ESTANDARES Y SU IMPORTANCIA

Es cierto que cada día las cosas son más complejas y desempeñar cualquier tarea dentro de una organización requiere cada día más enfoque, conocimiento e inteligencia.

Aun así nos enfocamos en enredar más las cosas con documentos de políticas muy extensos, sábanas de papel que contienen innumerables reglas y códigos de conducta más grandes que una enciclopedia.

Tratamos de programar, y hasta cierto punto, encajonar al personal que debe ejecutar y tomar decisiones en la empresa.

Los estándares ciertamente no fueron creados para esto…

 

Hoy, más que nunca, trabajamos con equipos distribuidos y personas que van de un lado al otro. Muchas veces de país en país. Ya no es el momento de tratar de controlar y esperar que todos actúen de la misma manera. Es imposible manejar a un equipo de esta manera.

Las personas que conforman nuestras organizaciones no son niños de primaria y cada una de ellas cuenta con un potencial increíble que puede aportar a la organización. Tan solo les debemos decir que se espera de ellas, de su equipo y de la organización. Es acá donde los estándares pueden trabajar maravillas para su empresa. En dar un lineamiento de a dónde se debe llegar. No cómo se debe llegar.

 

Los estándares deben ser parámetros de calidad, resultados. Guías de conducta de convivencia esperada. No manuales de comportamiento diario. Los estándares deben ofrecerles a los miembros de los equipos una guía de que se espera de ellos. Deben sentar las reglas generales del juego. No más. El resto está en cada uno de los jugadores. Cada uno de ellos debe ponerle su estilo al día a día. Cada uno debe encontrar la mejor manera de hacer algo. Cada uno de ellos debe aportar su toque personal y hacer crecer al equipo. Recuerde, las personas en su equipo no son franquicias.

Así que tenga cuidado y no estandarice nada más que lo que desea como resultado. El resto lo debe hacer su equipo. Si esto no funciona es hora de cambiar de personal.

 

 

La importancia de los Estándares de Calidad para asegurar las ventas del restaurante.

El ejemplo de Yum!

La restauración es un servicio, y los servicios son por si mismos bienes con un alto componente intangible,  pues, ¿qué se lleva un cliente de un restaurante? Nada tangible, solo la experiencia. Los bienes intangibles en cierta forma son impredecibles y no retornables, esto provoca un cierto temor y una mayor prudencia a los consumidores antes de decidirse por un servicio u otro y en consecuencia suponen un freno al consumo y a la prueba de nuevos servicios, o en nuestro caso restaurantes. Si pensamos en el valor de la marca de una cadena de restaurantes, o el nombre de un restaurante, cuando estas marcas o nombres son valoradas por los clientes es porque estos negocios no solo colman satisfactoriamente  las expectativas de los comensales, sino  porque también son consistentes en el tiempo, se atienen siempre a los intervalos marcados por los estándares de calidad de su propuesta de valor y no defraudan a los clientes, no hay sorpresas negativas, y disipan el temor de lo intangible provocando una mayor propensión a la compra y visita repetitiva, las marcas ayudan a tangibilizar,  es decir, aseguran ventas futuras.  Si estamos de acuerdo con las anteriores premisas, hemos de coincidir que la consistencia del servicio es una característica creadora de marca  y  catalizadora de ventas. Sin  consistencia podemos crear grandes incertidumbres a los clientes y frenarles en su intención de repetir en nuestros restaurantes.

 

¿Cómo conseguir un restaurante consistente?

La consistencia del servicio podemos definirla simplemente como la entrega constante en el tiempo y uniforme en cualquier circunstancia de los valores del negocio a todos los clientes dentro de los intervalos marcados por los estándares de calidad de la propuesta de valor del restaurante. La consistencia  depende de dos factores clave: los procesos marcados para conseguir los estándares de calidad, y el nivel de formación y motivación del equipo humano que interpreta dichos procesos.

 

Veamos a continuación los pasos para conseguir un restaurante consistente.

 

 

  1. 1.       Conocer las expectativas de los clientes respecto a los atributos clave.

Los atributos clave son aquellas características más importantes de un bien o servicio que le añaden a esta utilidad, es decir, capacidad de satisfacción, en aquellos aspectos que el cliente considera más importantes para satisfacer sus necesidades y expectativas. Es muy importante tener claro, si estamos enfocados a la satisfacción del cliente, conocer cuáles son los aspectos más importantes que busca el cliente en una tipología de restaurante. Por lo general la mejor manera de definir y ponderar los distintos atributos clave para  una tipología de restaurante es realizar un adecuado estudio de mercado entre un buen número de clientes usuarios de diversas marcas o restaurantes del segmento, o  tipología en cuestión.

Imaginemos que realizamos el correspondiente estudio entre una base de unos 1000 clientes usuarios de restaurantes de servicio rápido y obtenemos los siguientes resultados:

 

 

La metodología  consiste en dar una lista amplia de atributos (bien definidos y explicados) para que los clientes las puntúen con valores de 1 al 10. Como podemos observar en el cuadro los cinco atributos más valorados por los clientes para los restaurantes de servicio rápido son por orden de importancia: la limpieza de las instalaciones y la higiene de los alimentos, la calidad del producto (sabor, cantidad, composición…), la atención (hospitalidad, amabilidad, mecanismos de servicio…), la rapidez del servicio, y la variedad de la oferta (número de referencias, tipos de productos, tamaños, etc…).

 

Conocidos los atributos clave hay que definir  los niveles o estándares de estos atributos.

 

  1. Definir los estándares deseados por los clientes de los atributos clave.

Los niveles de los atributos deseados por los clientes son los objetivos a cumplir por los procesos operativos y el equipo humano. En este sentido y para poner dos ejemplos,  podríamos definir los siguientes estándares:

a)       Rapidez de servicio: los clientes quieren realizar como máximo 5 minutos de cola hasta que les llega su turno y ser servidos en caja en un máximo de 2 minutos desde que piden hasta que pagan. Es decir, un máximo de 7 minutos desde que entran hasta que recogen la comanda.

b)       Limpieza: los clientes quieren encontrar siempre mesas disponibles ya recogidas y limpias para poder sentarse a consumir.

 

  1. 3.       Crear procesos operativos  para asegurar la consecución de los estándares.  

Es lógico que si queremos satisfacer las expectativas de los clientes deberemos diseñar unos procesos operativos que nos permitan alcanzar de forma continua los estándares marcados. De esta forma, y siguiendo con uno de los ejemplos anteriores podríamos definir un proceso para cumplir con la rapidez de servicio que podría ser el siguiente:

a)       Realizar una correcta previsión de la demanda por días y franjas horarias.

b)       Disponer de suficientes cajas abiertas, según demanda, para asegurar colas inferiores a los 5 minutos.

c)       Organizar las operaciones en el back office para poder servir las comandas en un tiempo inferior a los 2 minutos.

d)       Pre elaborar una serie de productos en función de los históricos del mix de venta, que en conservación no pierdan calidad, con el objetivo de agilizar el servicio y no superar los 2 minutos marcados.

e)       Informar y entrenar al equipo para que valore la importancia de cumplir con el tiempo de servicio objetivo, y sea capaz de conseguirlo.

 

  1. 4.       Formar y motivar al equipo humano para que consigan los estándares marcados. 

Es la parte más crítica para alcanzar un nivel de consistencia satisfactoria para los clientes, pues los servicios tienden a la inconsistencia por las propias características del ser humano. En este sentido hay que trabajar dos aspectos: el actitudinal o motivacional y el técnico. El actitudinal debe fundamentarse en los valores propios de la empresa, de entre los cuales debe destacar el enfoque hacia la satisfacción del cliente como misión principal, y además debe contemplar una serie de mecanismos de reconocimiento e involucración del equipo hacia este objetivo.  En el caso de la formación técnica deben preestablecerse una serie de materiales y procesos formativos previos y continuados para aumentar la capacidad de los RRHH para interpretar en forma y tiempo los procesos operativos marcados.

 

  1. Creación de Mecanismos de Control y Medición de la Calidad entregada.
    Para asegurar que realmente estamos alcanzando los niveles deseados en los atributos clave hay que crear una serie de mecanismos de medición y control periódicos. Propongo en este artículo cuatro que considero imprescindibles:

a)       Los Scorings Internos: son inspecciones periódicas y por sorpresa a los establecimientos, realizados por supervisores propios de la empresa, consistentes en revisar todos aquellos aspectos marcados en los estándares de calidad relacionados con aspectos del back office, de la limpieza, el appcc, el mantenimiento, etc… Se realizan mediante un check list predefinido y que incluye puntuación objetiva de cada uno de los aspectos. Esta puntuación se utilizará para analizar la evolución de cada restaurante en el tiempo y para compararlo con otros restaurantes de la cadena.

b)       Medición del nivel del equipo humano. Consiste en evaluar la capacitación del equipo humano, analizando el tiempo de permanencia en el puesto (nivel de rotación), los niveles formativos alcanzados según el plan de formación, y los informes realizados por los superiores y por sus colaboradores de inferior rango respecto al desempeño de sus competencias. El nivel de capacitación global del equipo y su evolución explican en muchas ocasiones la marcha positiva o negativa del restaurante. Esta evaluación suele realizarla el departamento de RRHH.

c)       El Cliente Misterioso, que como todos Uds. ya saben consiste en la visita secreta de unos inspectores externos a la empresa y  conocedores de los estándares de servicio con el objetivo de medir el proceso clave, el de servicio al cliente. Los resultados de las puntuaciones de estas visitas sirven para evaluar el nivel de servicio del restaurante, su evolución y su comparativa con restaurantes de la propia empresa o con restaurantes similares competidores.

d)       Cuestionarios a los clientes. Suelen ser trimestrales y consisten en encuestas face to face (no sirve dejar papelitos de encuesta para que los rellenen los clientes) a un número adecuado de clientes sobre los aspectos clave, solicitando puntuaciones objetivas, así como sugerencias.
Con toda esta información más, otras informaciones espontáneas que pueden remitir los clientes (quejas, sugerencias, etc…), se podrá valorar el nivel de consecución de los estándares de calidad.

 

  1. Finalmente solo nos queda recordar que las expectativas y necesidades de los clientes cambian y evolucionan y, por consiguiente, es necesario ir revisando no solo cuales son los atributos clave, sino si se debe incrementar los estándares de calidad. Tenga por seguro que los clientes nos pedirán cada vez más, sino se lo damos corremos el peligro de morir por obsolescencia de concepto y propuesta de valor.

 

 

Un Caso Real: YUM!

Yum! Es una de las empresas de restauración comercial más grande del mundo, propietaria de marcas tan conocidas e importantes en esta industria como Pizza Hut, KFC, Taco Bell , Long John´s Silver y  A&W all American Food  Restaurants, que en total suma más de 33000 restaurantes, presentes en más de 100 países y que emplea a unas 840.000 personas.

Tal y como afirma el gurú norteamericano de los Recursos Humanos Ken Blanchard en su libro “Customer Mania” (*)  (libro basado íntegramente en la re-ingienería y re- enfoque organizativo de Yum!), el éxito de Yum! se ha fundamentado en dos grandes principios organizativos: los valores de la empresa y los Estándares de Calidad, que han dado un sentido prioritario a toda la organización hacia la satisfacción de las expectativas del cliente y  la consistencia del servicio a través de los estándares “CHAMPS” (claro origen etimológico de la palabra Champions, campeones).

 

Los valores de Yum!

1)       Customer Manía à “Nosotros no solo escuchamos y respondemos la voz del cliente, sino que estamos dispuestos a ir mucho más lejos para hacer felices a nuestros clientes”.

2)       Creemos en la gente à“Creemos en la gente, confiamos en las actitudes positivas, apoyamos las ideas de todos y desarrollamos activamente un equipo de trabajo que es diverso en su estilo, experiencia y conocimiento”.
Reconocimiento à “Siempre encontramos razones para celebrar los éxitos de los otros y estamos felices de hacerlo”.

3)       Formar y apoyar à “Formamos,  nos acompañamos y nos apoyamos unos a otros”.

4)       Cuantificar à “Hacemos lo que decimos, cuantificamos, actuamos como propietarios”.

5)       Ejecución Excelente à “Batimos los  resultados del año anterior, continuamente probamos e innovamos. Seguimos adelante cada día con más intensidad”.

6)       Energía Positiva à “Actuamos con energía positiva, odiamos la burocracia y todo lo que no aporta valor”.

7)       Equipo à “Practicamos juntos el equipo, trabajar fuera del equipo provoca problemas”.

 

CHAMPS:
Uno de los mayores esfuerzos del departamento de estudios de mercado de Yum!  consistió en determinar qué era lo que los clientes deseaban, y el resultado fueron los estándares de calidad basados en los 6 atributos clave denominados CHAMPS:

C             Cleanliness (Limpieza)

H             Hospitality (Hospitalidad)

A             Accuracy  (Precisión)

M            Maintenance (Mantenimiento de instalaciones y equipamiento)

P             Product Quality (Calidad del producto)

S              Service with Speed (Servicio y rapidez)

 

Actualmente existe una cantidad de certificaciones turísticas, las cuales tienen distintos objetivos: por un lado existen aquellas que apuntan a la calidad ambiental y la sostenibilidad y por otro lado las relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo en el caso de la certificación ambiental de las embarcaciones turísticas en las Islas Galápagos, la certificación busca que los servicios y operadores participantes en el proceso realicen cambios en su actividad de manera que crezca el apoyo a la conservación, se reduzcan los impactos ambientales, se incremente la sostenibilidad, se mejoren las condiciones para los trabajadores y se aumenten los beneficios locales. Las operaciones turísticas participantes que cumplan con la normativa recibirán un eco-etiqueta que puede ser utilizada en el mercadeo del servicio ofrecido.

Las ventajas para los empresarios son considerables:

  • Mejora la imagen pública de la empresa.
  • Trabajadores dedicados y capaces (reciben capacitación adecuada, salarios justos, facilidades sanitarias y otros).
  • Acceso a los mercados: las empresas certificadas y acreditadas son cada vez más solicitadas por parte de los clientes.
  • Acceso a los beneficios según el programa de certificación: acceso a créditos, acceso a transferencia de tecnología, entre otros.

 

 

MANUAL DEL DEPARTAMENTO DE RESERVACIONES

INTRODUCCIÓN

Desde el momento que el empleado inicia su relación laboral en una empresa de servicios como lo es un hotel, se le debe crear una cultura de calidad en el servicio que se brinde a cada huésped.

Esta calidad va enfocada hacia la satisfacción total del cliente en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas.

Se deben establecer un conjunto de estándares de calidad que no solamente cumplan con las expectativas, sino que las superen.

En términos generales, la calidad del servicio depende de los siguientes factores:

  • La presentación personal
  • La cortesía
  • Las actitudes
  • Calidad en el Servicio
  • El manejo de materiales
  • El sistema de trabajo
  • El idioma extranjero

Tanto en los aspectos conductuales como en los técnicos se deben establecer estos estándares según el tipo de operación y tener un sistema continuo de evaluación de dichos estándares.

 

A continuación, se estudiarán algunos ejemplos.

LA PRESENTACIÓN PERSONAL

En el trabajo en el hotel, la buena presentación es muy necesaria. Esta incluye los siguientes aspectos:

  • Aseo Personal. Comprende: El baño diario, cabello limpio, manos limpias, buen olor corporal, aseo bucal, los hombres bien rasurados, las mujeres con maquillaje discreto, no usar perfumes o lociones fuertes, etc.
  • Uniforme limpio y planchado, gafete, calzado limpio, etc.
  • La postura. No fumar durante el trabajo, no comer, no masticar chicle, no correr, no gritar. En los puestos donde se está de pie, estar bien parados, etc.

 

LA AMABILIDAD Y CORTESÍA

Los estándares más importantes son:

  • Dar la bienvenida al huésped
  • Saludar
  • Sonreír
  • Poner atención a la palabra del huésped
  • Ver a los ojos y de frente
  • Tratar al huésped por su apellido o titulo
  • Al hablar con el huésped hacerlo de forma amable, entusiasta y cortés.
  • Responder rápida y eficientemente a las preguntas de los huéspedes o compañeros. En caso de no saber la respuesta, ayudarse con otros compañeros.
  • Prever las necesidades de los huéspedes y compañeros y resolver sus problemas.
  • Ceder el paso a los clientes
  • Guardar la “distancia” con los clientes
  • El cliente es primero, se debe dar prioridad a su atención
  • No abrumar al cliente
  • Ser discreto
  • Ayudar a ancianos, niños o personas minusválidas
  • Ser amable y atento con los clientes o personas que llaman por teléfono.
  • Dar las gracias
  • Atender a varias personas al mismo tiempo
  • En dado caso de que sean demasiadas personas, pedir la ayuda de gerente o un compañero para atender a los clientes
  • Despedir al cliente

 

ACTIVIDADES DEL EMPLEADO

Entre las más importantes para dar un mejor servicio al cliente, están:

  • Valorar al cliente (la persona más importante en el hotel)
  • Ser positivo (jamás hacer comentarios negativos del hotel ante el huésped).
  • Ser responsable
  • Ser puntual
  • Ser honrado
  • Ser buen compañero (compañerismo)
  • Tener respeto para los compañeros
  • Trabajar en equipo
  • Unión con sus compañeros y jefe de departamento
  • Tener cooperación con la empresa
  • Evitar el desperdicio y roturas
  • Tener un gusto especial por el aseo del área de trabajo
  • Promover los servicios del hotel
  • Cuidar y vigilar la entrada de personas extrañas al hotel
  • Prevenir incendios y accidentes a huéspedes y empleados
  • Valorar el trabajo
  • Deseo de mejorar
  • Dar una atención esmerada y prioridad a las quejas de los huéspedes.

 

 

 

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ü  Dafne Rojas Barrera – Textos varios de Comunicación

ü  María Escat Cortés – Articulo en la web

ü  Alfonso Gumucio-Dagron – Articulo en la web (Comunicador, especialista en comunicación y desarrollo)

ü  Wolton, Dominique: (2009) Informer n’est pas communiquer, París, CNRS.

ü  Pasquali, Antonio: (1963) Comunicación y Cultura de Masas, Caracas, Monte Avila Editores.

ü  Alejandra Vartuli – “Canales de Comunicación con el Cliente”

ü  Juan Sobejano – “La comunicación interna en la empresa turística”

ü  Julen Iturbe, Paul Watzlawick, RRHH, comunicación (textos complementarios)

ü  Albert Barra – Marketing Hotelero (artículo sobre el NH)

ü  El Rincón del Vago, en Salamanca desde 1998 – Textos Web

ü  Dennis Wilcox y Otros – “Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas”. 8° Edición Pearson, España 2006

ü  Shirley Harrison – “Relaciones Públicas, una introducción”. Ed. Thomson, España 2002

ü  Fernando Krasovitzky – Manejo de Quejas de Leventer Group

ü  “Liderazgo y manejo de quejas en la Industria Hotelera” clase dictada por Juan Carlos Vásquez

ü  Manejo de Quejas en Hoteles – Publicación de Rosa Spinosa

ü  La Imagen personal del profesional – Publicación de Olga Casal

ü  Etiqueta: La imagen Personal y Profesional – Textos de Silvia Citrullo

ü  La imagen en las organizaciones –  Articulo de Filiberto Rentería Chávez

ü  La importancia de proyectar una buena imagen profesional – Textos de Bárbara Guerrero

ü  Textos varios sobre estándares de Marko Antonio

ü  Técnicas de Gestión – Textos de Manolo Álvarez

ü  La importancia de los Estándares de calidad para asegurar las ventas del restaurante. El ejemplo de Yum! – Francisco Álvarez (Consultor de empresas)

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