Trabajo Práctico Nro. 1 unidad 1,2
RESUMEN
El caso de estudio “Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América Latina” describe el crecimiento y expansión internacional de una de las empresas españolas de mayor éxito del sector turístico. El Grupo Sol Meliá, compañía hotelera vacacional más grande del mundo, es líder absoluto del mercado español tanto en el segmento urbano como en el vacacional y primera compañía hotelera de Latinoamérica y del Caribe. El caso facilita: 1) el estudio de las características generales y particulares del proceso de internacionalización de las empresas, así como las particularidades de éste en el sector turístico; 2) la ejercitación práctica de los instrumentos de planificación estratégica y la toma de decisiones ante la evolución del entorno en ese crecimiento.
INTRODUCCIÓN
Sol Meliá había experimentado en los últimos años un crecimiento muy importante. Su salida a la bolsa en 1996 había consolidado su liderazgo mundial en turismo vacacional y la convirtió en la primera cadena hotelera en España y en América Latina, y en el Caribe, región ésta donde ya tenía 78 hoteles funcionando. No obstante, Batista argumentaba, que esta expansión podría verse amenazada por la inestabilidad política y económica de la región. A mediados de 2002, Brasil parecía ofrecer una alternativa estratégica de rápido crecimiento, aunque también condicionada por la incertidumbre política por la cercanía de las elecciones presidenciales. Los resultados de la empresa en el 2001 se vieron muy afectados por el atentado terrorista del 11 de septiembre en Estados Unidos y por la subsiguiente caída del turismo en el ámbito internacional. El beneficio neto había disminuido en un 45% respecto al año anterior y esto podría afectar el ritmo de crecimiento en la región. Los resultados del primer semestre de 2002 para el sector no mostraban aún una clara tendencia de recuperación.
A José Antonio (Director) también le preocupaba la dinámica de fusiones y adquisiciones y la consecuente concentración que se observaba en el sector. Aunque la adquisición en el 2000 de la empresa hotelera española Tryp permitió a Sol Meliá situarse entre las diez primeras del ranking internacional, él sostenía que el mayor tamaño y la presencia en los principales mercados mundiales eran factores claves para alcanzar una posición competitiva a escala mundial. Otros competidores españoles más pequeños, como Barceló y NH Hoteles, estaban creciendo rápido.
Ante esta compleja situación, y a la luz de los hechos recientes relacionados con la crisis de Argentina, José Antonio se preguntaba: ¿puede Sol Meliá continuar creciendo y hacerse más competitiva en un mercado tan inestable como el latinoamericano?¿Cómo crecer y seguir ganando posiciones en el Top Ten? ¿A qué nuevos destinos y mercados dirigirse? ¿Cómo podría la empresa protegerse de la inestabilidad política y económica presente en los países de la región?
I. HISTORIA DE LA EMPRESA
A. Nacimiento del Grupo y consolidación en España
En 1956, con sólo 21 años, Gabriel Escarrer inició la explotación -en régimen de alquiler- del Hotel Altair, de Palma de Mallorca, administrando así las primeras 60 habitaciones del futuro Sol Meliá. El boom turístico de la década de los sesenta, le permitió consolidar su empresa, y expandirse gracias a la reinversión de los beneficios obtenidos, la creciente colaboración con los tour-operadores y los créditos bancarios.
En la década de los setenta, coincidiendo con el gran auge de España como destino turístico, Escarrer adquirió sus primeros hoteles en las islas Baleares y Canarias, así como en las principales áreas costeras de la Península Ibérica. Escarrer fue construyendo una cadena hotelera, con un fuerte crecimiento en Baleares, que operó bajo la denominación de Hoteles Mallorquines hasta 1976. Ya en esta época fijó los principios estratégicos de la compañía: reinvertir los beneficios en nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras cadenas y remodelar la planta hotelera existente. A finales de los años setenta, Sol Meliá consolidó su plan de expansión nacional, implantándose en los principales destinos vacacionales de la Península Ibérica y de Canarias, y cambió su nombre por el de Hoteles Sol.
Más tarde, en 1984, Hoteles Sol adquirió los 32 hoteles de la cadena Hotasa de España, e inició su actividad en el segmento de hoteles urbanos. En este año, el grupo alcanzó el puesto n° 37 del ranking mundial, convirtiéndose así en la primera cadena hotelera española.
B. Internacionalización del Grupo
En 1985, la compañía inició su expansión internacional con la incorporación de su primer hotel fuera de las fronteras españolas, el Bali Sol en Indonesia. En 1986, Hoteles Sol adquirió la Compañía Hotelera del Mediterráneo, formada por once hoteles pertenecientes al grupo aéreo británico British Caledonian.
La compra de Hoteles Meliá, en junio de 1987, constituyó un nuevo hito en su historia. Esta cadena de 22 hoteles, aportó mucho a la empresa: personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes Meliá que tenían una amplia presencia en Europa y América Latina. Nació así Sol Meliá como empresa que continuó su expansión en Europa, América Latina y el Caribe, Sudeste Asiático y Mediterráneo.
C. Desarrollos más recientes
En 1999, la compañía incorporó 34 nuevos hoteles, desarrollando o reforzando de manera progresiva su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: América Latina, la Cuenca Mediterránea y las principales capitales europeas, entre ellas, Roma, París y Londres.
En el 2000, Sol Meliá inició su e-transformación al destinar más de 70 millones [euro] para incorporar las nuevas tecnologías de la información y modernizar, tanto sus procesos internos como sus transacciones externas, en tres áreas: (1) interna, que incorpora la totalidad de los departamentos la plataforma SAP; (2) comercial, que integra sus servicios a los portales comerciales AOL Avant, Meliaviajes.com y Solmelia.com; (3) suministros, participando en el portal vertical de abastecedores HotelnetB2B, iniciativa liderada por Sol Meliá, Telefónica y BBVA.
La operación más importante del año fue la integración de los 75 hoteles de la cadena Tryp con esta adquisición, la cadena reafirmó su posición de liderazgo en España en América Latina y en el Caribe, la segunda posición en el ranking europeo, y la entrada en el Top Ten de las cadenas hoteleras a escala mundial.
En el 2001, la empresa finalizó su programa de renovación de hoteles en el que invirtió más de 400 millones [euro]. La renovación que abarcó el 75% de sus establecimientos se acompañó de una nueva estructura de marcas catalogando los hoteles en función de sus estándares (exigidos) y el segmento al que van dirigidos.
II. RESPUESTA DE SOL MELIÁ A LAS TENDENCIAS MUNDIALES DEL SECTOR
En los últimos años, la creciente competencia dentro del sector hotelero ha forzado a los hoteles independientes a afiliarse a las grandes cadenas para beneficiarse de su imagen de marca y servicios corporativos. Analizando esta situación, Sebastián Escarrer, vicepresidente de la empresa, comentó: “La afiliación a las grandes cadenas, bajo un mismo nombre, es cada vez más importante. En el año 2000, en España, este fenómeno tan sólo englobó a un 18% de los hoteles, mientras que en Europa subió hasta un 25%, un 36% en el resto del mundo, y alrededor de un 70% en Estados Unidos, pero es un proceso que va creciendo”.
En el año 2001 se aceleró el proceso de concentración del sector hotelero mundial como resultado de nuevas fusiones y adquisiciones.. Sol Meliá fue la cadena que registró mayor crecimiento en su capacidad de alojamiento, debido a la compra de Tryp, seguida de Iberostar y H10 Hotels, que también mostraron importantes crecimientos. Sol Meliá enfrentó así a sus importantes competidores, tanto en el mercado de turismo de ocio como en el turismo urbano. Sus competidores directos en España , donde Sol Meliá realiza el 60% de su operación, son NH Hoteles (en el segmento de turismo urbano) y Riu Hoteles (en turismo vacacional). En América Latina y en el Caribe, donde Sol Meliá es también la cadena internacional líder, las cadenas norteamericanas no tienen aún una amplia presencia. Las cadenas Accor y Hilton han priorizado también este mercado, concentrando un mayor crecimiento en Brasil. Las españolas Riu y Barceló incrementan su presencia en la región; esta última penetra también a Norteamérica con la adquisición de Crest Line.
B. Estrategia de marketing
Durante las primeras décadas se confundieron las actividades de venta con las de marketing. Sus productos eran exclusivamente vacacionales, muy estandarizados y comercializados mediante tour-operadores, sin la necesidad de un apoyo promocional fuerte.
El mercado turístico del nuevo milenio es bien diferente. Las nuevas tecnologías de la información han revolucionado el sector. Clientes más exigentes y sofisticados por su nivel de información, mayor concentración de los tour-operadores con más poder de negociación frente a las empresas hoteleras, y exigencias de gestión medioambiental, son nuevas condiciones que afectan a todos los competidores. Por ello, Sol Meliá elaboró una estrategia comercial basada en una mezcla de marketing dirigida tanto a los segmentos de ocio como urbano. Cada uno de estos dos segmentos está subdividido en varios nichos, con poderes adquisitivos desde los más altos hasta los más populares, y que, por tanto, demanda diferentes relaciones calidadprecio de servicios. A éstos se llega por medio de una red de distribución amplia, respaldada por su propia central de reservas y fuerza de ventas, que abarca a todos los tour-operadores, sin dar la exclusividad a ninguno. La estrategia de comunicación refuerza el posicionamiento de cada marca y la fidelización de sus clientes.
En los últimos años, la compañía ha realizado varios programas innovadores para fortalecer su posición competitiva. Se destacan los siguientes programas:
* El Programa MaS, que es el programa de fidelización de la compañía, se lanzó durante 1994 con el objetivo de premiar a los clientes por su lealtad a la cadena. Con la tarjeta MaS, los clientes pueden acumular puntos que podrán cambiar por estancias gratuitas en cualquier hotel. Además, sus miembros gozan de otros beneficios adicionales, como estancia gratuita para una segunda persona que comparta la habitación, prensa diaria gratuita, posibilidad de prestar dinero al cliente, express check in, late check out (poder abandonar la habitación a las 16 horas y no a las 12 horas), etc.
* Programa estrellas, dirigido al personal interno de la compañía con ofertas de precios muy ventajosas en los establecimientos gestionados por Sol Meliá.
* Programas de ocio, para incentivar la venta de habitaciones en momentos especiales.
* Programas de negocios, dirigidos al segmento de empresas.
Hasta el 2000, la cartera de Sol Meliá estaba constituida por tres marcas: Meliá Hoteles, Sol Hoteles y Paradisus, cada una de ellas dirigida a públicos diferentes . Esta estrategia de marcas, consistente con su política de diferenciación, se centró en la especialización de los productos y servicios, en las redes comerciales y en las inversiones en publicidad, lo que derivó en el lanzamiento de varias submarcas (Gran Melía, Melía, Melía Confort, Sol Elite, Sol Inn, Sol y Paradisus).
C. Expansión de Sol Meliá en América Latina
Durante los últimos años, América Latina y el Caribe se han convertido en uno de los destinos más atractivos para los turistas de todo el mundo. Sol, playa y buenos precios son las principales motivaciones para el viajero. Las cadenas hoteleras españolas están compitiendo entre sí en esta región. Sol Meliá, Riu, NH, Barceló e Iberostar son marcas familiares para los turistas europeos que viajan a países como Cuba, República Dominicana, México, Venezuela y Jamaica.
La cadena Sol Meliá fue la primera que arribó a América Latina en 1987.. El equipo de Sol Meliá decide, constituir una empresa cuyo objeto social fuera la compra y tenencia de hoteles en América Latina.
Sin embargo, la inestabilidad política y económica de estos mercados aumenta el riesgo a las inversiones. Además, son escasas las inversiones públicas en infraestructuras y formación de recursos humanos en el sector turístico. Así mismo, los marcos regulatorios son deficientes y no ofrecen mayores garantías a la inversión extranjera. Es difícil también reunir a inversores locales para estos proyectos, por lo que el crecimiento se ve frenado.
D. Brasil: una alternativa estratégica de crecimiento
En el año 2000, para acelerar el proceso de internacionalización en América Latina, el grupo Sol Meliá designó al señor João Batista, portugués residente en Brasil con más de treinta años de experiencia en la hotelería en ese país, como director de la División América del Sur, con sede en Brasil. La estrategia de penetración en América Latina estaba apalancada por el reconocimiento de marcas que tenía Meliá Viajes, agencia del antiguo grupo Meliá, que ya era conocida en la región.
Sol Meliá en Brasil inició su crecimiento a partir de dos hoteles: uno vacacional en Maceió y otro de negocios en São Paulo. La empresa había evaluado el potencial de desarrollo turístico de Brasil como grande, dados sus enormes recursos turísticos y la apertura de muchas oportunidades con condiciones favorables para las inversiones extranjeras. La economía brasileña experimentaba un importante crecimiento que estimuló la demanda por nuevos hoteles, principalmente en las ciudades. Otras poderosas compañías hoteleras internacionales -como Hilton, Holiday Inn o Sheraton- no supieron aprovechar estas grandes oportunidades que ofreció Brasil en esta década. Al cierre del año 2001, la empresa tenía en Brasil veinte hoteles en explotación y contratos negociados para llegar a cincuenta en los próximos tres años.
III. CONSIDERACIONES FINALES
A José Antonio Puertas le preocupaba cómo reorientar la estrategia de crecimiento e internacionalización del grupo con las limitaciones existentes, sobre todo, considerando la transformación acelerada que observaba en la industria de la hotelería y turismo. Cada vez eran mayores las presiones del mercado. Los analistas de los mercados de valores, como Ibersecurities (4), se mostraban cada vez más cautelosos en las recomendaciones de compra de las acciones de Sol Meliá, debido a la situación de los países latinoamericanos donde está presente el Grupo. Sostienen que la alta dependencia de la empresa del mercado latinoamericano, que representó el 27% del EBITDA en el año 2000, añade un riesgo por la inestabilidad económica y política de esos países. Por otra parte, en UBS Warburg, consideran que la existencia de un accionista mayoritario puede limitar la participación de la empresa en movimientos corporativos y, por tanto, influye negativamente en el valor de las acciones.
El hecho de que Sol Meliá no tenga exposición directa en Estados Unidos, le obliga a depender del turismo de largo recorrido, principalmente europeo, para ocupar sus habitaciones en América Latina. Este elemento establece una fuerte dependencia a tour-operadores y líneas aéreas.
Como se lo expresara en otras ocasiones al señor Batista, el crecimiento del mercado en Cuba parecía cada vez más limitado al depender fundamentalmente de los turistas europeos. Por otra parte, el país carecía de infraestructuras complementarias, de un adecuado parque de aviones, y de una demanda interna de servicios hoteleros, lo cual limita aún más el mercado hotelero.
Después de intercambiar opiniones sobre las perspectivas del grupo Sol Meliá y de sus competidores en Cuba y en el resto de América Latina (especialmente en Brasil), la conversación se centró en el impacto que los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 estaba teniendo sobre el sector del turismo.
Además, la recesión de la economía mundial estaba repercutiendo negativamente en las operaciones de las empresas de aviación y en las cadenas hoteleras. Los valores bursátiles de las empresas del sector que cotizaban en las distintas bolsas de valores mostraban una acusada tendencia bajista. Estos factores complicaban aún más las condiciones en que se desarrollaría la estrategia de crecimiento e internacionalización de Sol Meliá en el futuro.
Responder de acuerdo al caso:
1) ¿Podría extraer posibles U.E.N. de la cadena y la variable que considera para su división?
2) ¿Qué lugar considera que ocuparían cada una de éstas U.E.N. en la Matriz BCG y por qué?.
3) En consideración a lo realizado en la pregunta anterior, qué sugerencia realizaría para transformar o migrar hacia otro cuadrante en alguna de ellas, por qué?
4) Dentro de los Componentes de la mezcla comercial (4P) existen posibles acciones que se pueden ver reflejadas en el caso. Realice un listado de las acciones que pertenecerían a cada una de ellas. (15 pts)
5) ¿De qué manera se vislumbra que Sol Meliá batalla contra las características esenciales de los servicios, en que acciones concretas usted lo reconoce?
6) Realice un análisis acerca de cuáles son las distintas estrategias seguidas por la cadena en referencia a lo estudiado en clase como “La gran estrategia empresaria” (no omita explicaciones, gráficos, tiempos o lugares y si se identifica la distinción de diferentes U.E.N.)